Remover conciencias

Antonio Cancelo señala que no existe nada más peligroso dentro de la gestión de las empresas que la autocomplacencia y defiende la capacidad para asumir nuevos retos

El discurrir de la vida empresarial lleva siempre aparejado un inevitable grado de tensión inherente a la propia esencia de algo que está en movimiento y en el que las coordenadas orientadoras necesitan ajustes permanentes, bien porque acontecimientos exógenos así lo demandan o porque la propia reflexión interna lo hace recomendable.

El simple fluir de los periodos de medición de mayor relevancia, coincidentes con el ejercicio, exige una superación de lo hasta entonces conseguido, lo que resulta imposible si se mantiene fijo el modo y las formas de hacer anterior, repetición del pasado, y no se establecen procesos de mejora superadores de logros precedentes.

Cuando se trata de periodos próximos, el ejercicio presente y el siguiente, siempre es posible descubrir campos de mejora, si somos conscientes de las imperfecciones que nos caracterizan, pero la aceptación de que el proceso de logros creciente deberá mantenerse constante a lo largo de toda la vida de la empresa puede generar una razonable inquietud.

Si no es fácil mostrar el lado oscuro de aquello que brilla, aún es más difícil convencer de que ahora la apuesta difiere de la historia pasada

Recuerdo bien que fui consciente de esta sensación en mis primeros años de ejercicio de la función de dirección general al plantearnos objetivos de mejora de la productividad. Pensar que ésa tendría que ser la tónica a lo largo de toda mi vida laboral me produjo un notable desasosiego, ante la duda de si, en algún momento, podría encontrarme atascado, sin ideas para caminar por la senda del progreso deseada por todos.

Como todo se puede aprender, al final uno descubre que siempre es posible encontrar nuevos modos de hacer que mejoren los resultados a través de la reflexión, el estudio o, de forma más prosaica, copiando el modo de hacer de los líderes de la actividad que dirigimos en cualquier parte del mundo. Por cierto, que eso de copiar tenía un cierto contenido vergonzante, hasta que se descubrió el benchmarking, lo que acabó dotándolo de un prestigioso barniz científico.

Si se consigue que la empresa que uno dirige mantenga una trayectoria que todo el mundo considera positiva porque, por ejemplo, crece a buen ritmo en ventas, mejora su cuenta de resultados, gana cuota de mercado, es aceptada socialmente y mantiene un grado de satisfacción interna apreciable, es debido a que precisamente ha tenido la capacidad necesaria para superar año tras año los logros anteriores.

Pero es precisamente en esos estadios de bienestar cuando hay que acentuar la vigilancia, ya que nada hay tan peligroso como la autocomplacencia, aunque se haya llegado a la situación descrita mediante esfuerzos reconocibles y dignos de toda loa.

Y es que no basta con ese desarrollo armónico, con esa mejora continua que genera frutos anualmente, que produce avances sin convulsiones y que a todo el mundo deja suficientemente satisfecho. Mientras se navega en ese mar aparentemente amable, pueden estar ocurriendo acontecimientos que trastornan profundamente el entorno, aunque todavía no se hallen próximos y ante los que la falta de reacción, o una reacción tardía, puede resultar letal.

Descubrir que, aunque las cosas van bien y pueden continuar así todavía durante un cierto tiempo, podemos estar al borde de un profundo cambio en la salud del proyecto, sólo es posible mediante una fina capacidad de análisis que trascienda lo visible para detectar lo emergente, de cuya llegada sólo existen débiles y combatibles indicios.

Esta capacidad para percibir la debilidad en la fortaleza es una de las características que debe adornar a la dirección de las empresas y constituye una de sus funciones indelegables y una de las más difíciles de gestionar. No resulta en efecto fácil mostrar la transitoriedad del éxito cuando la evolución de los últimos años se empeña en demostrar precisamente lo contrario, poniendo de manifiesto la capacidad de la organización para mantener una mejora constante.

Si no es fácil mostrar el lado oscuro de aquello que brilla, aún es mucho más difícil convencer a la organización de que ahora la apuesta que hay que realizar difiere rotundamente en su ambición y en sus métodos de la historia pasada. En definitiva, ya no se trata de seguir mejorando nuestras respuestas de modo progresivo año tras año, lo que en estas circunstancias se necesita es olvidarnos de los ritmos positivos a los que nos hemos acomodado para dar lo que muchos, de dentro y de fuera, van a considerar un salto en el vacío.

Aun reconociendo los innumerables obstáculos que surgen cuando se trata de modificar el rumbo de manera rotunda, los inmovilismos se ven en cierto modo compensados con otros comportamientos de personas que se sienten bien ante los retos y a quienes la repetición de lo aprendido les produce un cierto hastío. Estas personas se convierten en un firme sostén de las nuevas propuestas.

En cualquier caso, la gestión eficaz en las empresas no se sustancia con mejoras paulatinas, aunque sean permanentes, sino que, de cuando en cuando, hace falta remover la conciencia de la organización con propuestas descolocantes que sitúen a la empresa ante horizontes nuevos cargados de esperanza.