'La acción no refleja el valor real de Campofrío'
Lidera y controla el que ya es primer grupo cárnico europeo. Después de dos años de digerir una fusión a tres bandas, Pedro Ballvé, presidente de Campofrío, asegura que la compañía está preparada para jugar un papel protagonista en la expansión del negocio cárnico en Europa y en los mercados asiáticos. Dice que la compañía ha cerrado con éxito la fusión que llevó a cabo hace un año con Navidul y OMSA y que las sinergias de la integración se han comenzado a sentir ya en la cuenta de resultados.
Se siente decepcionado por la regresión que a su juicio está sufriendo la construcción europea y está convencido de que en Europa no aparecerán escándalos contables como los que han sacudido a Estados Unidos. Estima que la ética empresarial europea ha demostrado hasta hoy que está en unos niveles de exigencia propia más altos que lo que ha demostrado que se encuentra la norteamericana, sin que ello suponga tener que poner en tela de juicio a la comunidad empresarial norteamericana.
'Parece que los líderes europeos están sacrificando la construcción europea por las dificultades económicas de cada país' 'No tenemos pensado irnos de Telepizza, la empresa tiene un futuro enorme y estamos decididos a desarrollarlo'
Pregunta. ¿Participa de la impresión que tiene el mercado de que Campofrío atraviesa una situación de debilidad producto de la tres fusiones que ha realizado? Es decir, parece que la digestión de Navidul y OMSA está siendo más pesada de lo previsto y la cotización de la acción lo está sufriendo...
Respuesta. El análisis de la cotización de la acción de Campofrío hay que ponerlo en el contexto de la caída del Ibex. Y de esa comparación no se deduce un castigo, sino al revés. Hemos tenido mejor comportamiento que el mercado.
Y en segundo lugar hay que tener en cuenta el free-float que tiene Campofrío. Es decir, no hay mucho mercado. La familia Ballvé controla el 45%, la familia Díaz tiene el 16% y Hormel posee otro 16%. Si se suma todo, se ve que el free-float es muy pequeño. Por tanto, no es una compañía en la que el valor de la acción, tanto si está alto como si está bajo, refleje el verdadero valor de la empresa.
P. ¿El que la empresa sea consciente de este corto free-float significa que hay que cambiar de alguna forma esta situación?
R. No, en absoluto. El escaso capital flotante es una consecuencia derivada de lo que son hoy las participaciones de los grupos familiares y no entendemos que porque la acción tenga poco margen de maniobra nosotros tengamos que cambiar la estructura de capital, no tendría ningún sentido.
Estamos muy a gusto como estamos, con los tres bloques accionariales, y no vemos ninguna necesidad de cambiarlo.
P. ¿Está acabada ya la digestión de la fusión?
R. Para nosotros está hecha. Hay que tener en cuenta que se trata de una trifusión, han sido tres compañías las que se han integrado. El esfuerzo ha sido grande. Todas las fusiones requieren una labor de gestión importante y nosotros lo hemos hecho en dos años y medio.
Consideramos que ya hemos acabado. En este proceso hemos reducido el 16% nuestra plantilla y hemos tenido que trasladar 40.000 toneladas de producción entre fábricas sobre un total de 150.000 toneladas de fabricación con todo lo que eso significa. Hemos tenido que unificar todos los sistemas informáticos, las redes comerciales, las plantillas y las condiciones comerciales.
Hemos rediseñado el portafolio de marcas, unificado la logística y definido e implantado una nueva cultura y valores de compañía, y ha habido que compaginar todo este trabajo con la gestión del día a día de la empresa.
Ha estado enfocado a la reducción de costes y a la obtención de las sinergias que daban justificación a la fusión. Y hoy podemos decir que esas sinergias y reducción de costes se han conseguido.
P. ¿Y se notarán en la cuenta de resultados a partir de este año?
R. Ya se han empezado a notar. Para 2003 nos hemos fijado el objetivo de volver a crecer de nuevo tanto en volumen como en cuota de mercado y rentabilidad. Toda la gestión se dedica ya a sacar el máximo partido a la fusión.
P. ¿Qué plan estratégico se pondrá en marcha a partir de ahora?
R. La estrategia en España se centra ya básicamente en el crecimiento orgánico. A pesar de que la industria cárnica en nuestro país sigue muy atomizada, no hemos identificado compañías que puedan aportarnos valor añadido al que tenemos. El foco será, por tanto, innovación, desarrollo e introducción de nuevos productos.
Y, sobre todo, lo que pretendemos es aprovechar la gran oportunidad que tiene España de convertirse en el primer país productor de porcino en Europa para desde aquí potenciar nuestra presencia en los mercados internacionales.
Y hablo fundamentalmente de los países asiáticos, que en estos momentos están siendo abastecidos por la industria danesa, holandesa y americana. España se va a convertir en un actor importantísimo en esos mercados, que van a permitir revalorizar mucho las materias primas españolas y, por supuesto, la rentabilidad del sector de carne fresca.
Y Campofrío tiene ya las mejores instalaciones del país para afrontar esta tarea. Hemos empezado a operar un matadero nuevo en Burgos que ha supuesto una inversión de 45 millones de euros y que va a permitir el sacrificio de dos millones de cabezas al año, un millón en cada turno.
Esperamos que en los próximos 18 meses alcancemos la máxima capacidad productiva, con lo que estaremos no sólo en condiciones de poder atacar ese mercado internacional, sino también de ofrecer a la distribución moderna productos de mayor valor añadido.
P. ¿Y a nivel internacional?
R. Fuera de España debemos seguir aprovechando el posicionamiento estratégico en los países en los que ya estamos; Rusia, Polonia, Rumania, Portugal y Francia, además de los 50 países en los que nuestros productos están presentes. Y en los próximos años deberíamos estudiar potenciales oportunidades que se presenten en los mercados ruso, polaco y centroeuropeos.
Hoy por hoy tenemos un posicionamiento estratégico en los países del Este de Europa. Hay que tener en cuenta que estamos en dos países que van a entrar próximamente en la Unión Europea. Y creo que Rusia está teniendo una adaptación francamente admirable a lo que es una economía de mercado.
Llevamos ya 12 años en Rusia y confiamos mucho en este país, además el año que viene está previsto que entre en la OMC. En el momento en el que eso suceda nos vamos a encontrar con que la prima de riesgo-país bajará considerablemente y, por tanto, Rusia será destino de una inversión extranjera muy superior a la que ha recibido hasta la fecha.
P. ¿En el desarrollo de esa estrategia internacional para desarrollar el mercado internacional de carne fresca irán solos?
R. De momento, sí. En un futuro y si hay una oportunidad de añadir valor con sinergias de mercado y de producción, estaremos claramente abiertos a buscar un socio.
P. ¿Le ha defraudado Latinoamérica?
R. No se puede decir que nos defraudara. Fue una apuesta muy pequeña, no llegó al 1% de nuestro activo. Lo que ocurrió es que a raíz de la fusión con Navidul y Oscar Mayer rediseñamos la estrategia y decidimos que todas las actividades fuera de Europa no tenían ya la relevancia que tuvieron cuando sólo éramos Campofrío e, inmediatamente, pusimos en marcha un plan de desinversiones de todos aquellos activos fuera de Europa. Desinvertimos en República Dominicana y en Filipinas y está anunciada la desinversión en Argentina.
P. ¿Explíqueme cómo ha logrado reducir la deuda de la compañía un 50% en un año?
R. La primera medida fue la ampliación de capital que llevamos a cabo hace un año, seguida de una operación de titulización por importe de 150 millones de euros y de la venta de activos que resultaban redundantes tras la fusión.
Estas operaciones nos han permitido reducir el endeudamiento en un 53% y tener preparado el balance para no dejar pasar ninguna oportunidad que se pueda presentar en el futuro.
Recientemente hemos procedido a colocar 294 millones de dólares en bonos en el mercado estadounidense a unos plazos de ocho, diez y doce años, coincidiendo con el bajo tipo de interés del bono del Tesoro americano, lo que nos permitirá aprovechar las oportunidades que puedan darse de cara al futuro en el desarrollo y crecimiento del grupo Campofrío.
P. ¿Cómo ve la situación económica en España?
R. Estamos mejor que la media europea. España está gestionando esta crisis mejor de lo que se está haciendo en el resto de Europa.
Por eso confío, deseo y, además, creo que España va a ser capaz de, cuando vuelva la recuperación, que creo que lo hará definitivamente en 2004, recuperar el cambio de ciclo de una manera más competitiva que el resto de nuestros socios europeos.
Hay que tener en cuenta que una parte importante del empleo que se ha creado en Europa en estos últimos años se ha hecho en España, concretamente el 30%. Y mantenemos aún unos crecimientos de PIB superiores a la media. Soy optimista en cuanto a lo que va a pasar en 2003 y, sobre todo, en 2004.
En estos momentos existe mucha incertidumbre, lo que provoca la paralización de muchas decisiones de inversión en todos los sectores económicos.
P. ¿A qué incertidumbres se refiere?
R. Europa no ha sabido aprovechar las oportunidades que ha tenido en los últimos cuatro años para ser una alternativa clara a los Estados Unidos. Parece que los líderes europeos están sacrificando en los últimos tiempos la construcción europea por las dificultades internas de cada país, dejando en segundo plano la visión de un proyecto común de Europa. Un ejemplo de esto es lo que está ocurriendo en Alemania y Francia.
Esto supone una decepción, porque en cuanto surgen las primeras dificultades se empieza a no justificar el cumplimiento de los compromisos europeos. Confío en que la responsabilidad de los líderes europeos les lleve a cumplir su compromiso de una visión común de Europa más unida y fuerte de lo que se ha demostrado hasta ahora.
P. ¿Qué influencia cree que tendrán en las empresas los escándalos empresariales como Worldcom, Enron y más recientemente Ahold?
R. Yo creo que en Europa no es probable que se produzcan los casos que ha habido en Estados Unidos. Hemos tenido el caso de Ahold, pero no es casualidad que su origen sea precisamente Estados Unidos.
Sinceramente, creo que la ética empresarial europea ha demostrado hasta hoy que está en unos niveles de exigencia propia más altos que lo que ha demostrado la norteamericana. Y eso no quiere decir que porque se hayan producido los casos que se han dado tengamos que poner en juicio a la comunidad empresarial norteamericana.
Pero creo que Europa tiene un concepto social de la empresa diferente como para que pueda ver los riesgos que ha habido en Estados Unidos.
Y, dicho esto, sí creo que las empresas y los consejos de administración tienen que hacer un esfuerzo en adaptarse a una demanda clara de trasparencia e información que exigen ya los ciudadanos, inversores y accionistas.
Lo que ha pasado en Estados Unidos obliga a que la satisfacción de esa demanda deba ser mucho más rápida de lo que iba siendo en el camino por el que nos movíamos hasta ahora.
P. ¿Sin que intervenga una teórica sobrerregulación de los Gobiernos?
R. Quizá hay determinados temas que tengan que ser regulados y otros que no puedan serlo, y tenga que organizarse en base a una autorregulación de las propias compañías. Son los propios mercados los que tienen que empezar a exigir la transparencia deseada.
Pregunta. ¿El mercado es un continuo hervidero de rumores sobre la posición futura del núcleo estable, del que usted como presidente de la compañía forma parte, en el accionariado de Telepizza?
Respuesta. No voy a entrar a comentar un solo rumor sobre el futuro de Telepizza. He oído tantas barbaridades en los dos últimos años sobre lo que se iba o lo que no se iba a hacer en la compañía que creo que no merece la pena dedicarle un solo minuto.
P. ¿La voluntad es de permanencia?
R. Totalmente, eso no ha cambiado en absoluto. Llevamos dos años reestructurando a fondo la empresa. Hemos invertido mucho en una nueva fábrica que no tiene nada que ver con lo que había antes y hemos mejorado radicalmente los sistema de gestión y funcionamiento de la compañía. No tenemos ninguna intención de marcharnos, la empresa tiene un futuro enorme y estamos decididos a desarrollarlo.
P. ¿Y cómo explica entonces la caída en Bolsa de la acción?
R. Creo que no tiene una explicación razonable. En estos dos años hemos saneado enormemente la empresa. Lo que ocurre es que lo hemos hecho en un momento en el que no estaba de moda hacerlo y los inversores nos castigaron duramente. Ahora cualquier empresa dice que va a sanear cualquier activo y la acción sube un 10%. Hemos pillado un mal momento de mercado.
P. ¿Cuando habla del futuro enorme de la empresa, a qué se refiere?
R. Telepizza tiene una capacidad enorme de llegar a la gente. Por ejemplo, un sábado cualquiera la compañía da de cenar a 400.000 hogares y sólo en Madrid a 100.000. Esta realidad de hoy mismo tiene un potencial enorme. Es cierto que hasta ahora no hemos explotado en su totalidad. Pero, créame, estoy convencido de que lograremos hacerlo.
Siempre digo que a partir de las 10 de la noche en las casas de España sólo se abre o a la Guardia Civil o al repartidor de Telepizza. Tiene dentro un tesoro; su red de distribución te permite llegar al consumidor sin pasar por las grandes cadenas de hipermercados o supermercados y simplemente eso bien utilizado no tiene ningún precio. Básicamente hablamos de la capacidad de atender el ocio.