Botín y González adoptan modelos diferentes para afrontar un futuro incierto

El pasado ejercicio fue el primero en el que el Santander Central Hispano (SCH) y el BBVA midieron sus fuerzas tras dar por cerrados sus respectivos procesos de fusión un año antes. 2002 también fue el primer año en el que ambos bancos contaron con presidentes únicos, que se marcaron como objetivo aumentar un 10% el beneficio. Pero la crisis bursátil y la devaluación de las monedas latinoamericanas han impedido que estas previsiones se cumplieran.

El SCH cerró con una caída del beneficio atribuido del 9,62% y el BBVA, del 27,3%, tras adelantar este último 427 millones de euros en provisiones extraordinarias. Tras estos resultados, y ante un futuro que se presenta incierto, los dos grupos financieros defienden modelos de crecimiento distintos, algo que llama la atención puesto que hasta ahora han intentado moverse en el mismo terreno y dentro de lo posible con las mismas armas. Un ejemplo claro fue el ejercicio 2001, cuando tuvieron que realizar provisiones multimillonarias (de 3.500 millones en conjunto) para sanear sus inversiones en Argentina.

Ese año, y ante la mirada expectante de los mercados, que castigaban a cualquier inversor extranjero en Argentina (un país en el que destacan ambos bancos), las dos entidades aplicaron la misma política de saneamientos, que contó con el agrado del Banco de España.

Lo mismo sucedió con sus previsiones para el año siguiente. La crisis de Latinoamérica también hizo que ambas entidades comenzaran a replegarse en países de alto riesgo en 2002. Lo mismo ha sucedido con sus respectivos grupos industriales, que poco a poco van perdiendo influencia en sus estrategias.

Medir las fuerzas

Tras un año pasado complicado y un nuevo 'ejercicio difícil', el SCH y el BBVA quieren medir sus fuerzas, pero los caminos que han buscado difieren cada vez más. Y es que las personalidades de sus presidentes, Emilio Botín y Francisco González, han llevado al SCH y al BBVA a encontrar estrategias distintas para lograr los mismos objetivos: la máxima rentabilidad y eficiencia. Para ello, los dos grandes bancos han optado por volver a recuperar cuota de mercado en España, país que reconocen que está maduro, pero no saturado.

La crisis de los mercados latinoamericanos ha provocado un repliegue de sus inversiones en esta zona, en la que han invertido desde 1995 25.560 millones de euros, para volver a enfatizar su negocio en la banca doméstica.

El SCH, con 4.314 oficinas entre el Santander y Banesto, pretende ganar cuota de mercado y captar más clientes recuperando el protagonismo de la oficina, como señaló Botín hace dos semanas en la última convenciónde directores de banca comercial del SCH. Para ello abrirá este año 130 oficinas.

El BBVA, mientras, mantiene que sus 3.414 'son suficientes. Consideramos que es el número idóneo', ha señalado en más de una ocasión Julio López, director general del banco responsable de la banca comercial.

El Santander centra su crecimiento para este año en el mercado doméstico, aunque no puede olvidar Brasil, país en el que cuenta con Banespa. 'El Santander no está de compras', declaró tajante el miércoles pasado Botín, quien considera que con el perímetro actual del banco y sus actuales ratios de solvencia (de los más altos de la banca europea) puede y quiere 'ser el mejor y más rentable banco de la zona euro' en 2003.

Mientras el SCH renuncia a crecer fuera y concentra sus fuerzas en España y Latinoamérica, Francisco González quiere un banco más grande, y Europa y Estados Unidos son las zonas elegidas. 'El BBVA sí está de compras; tenemos recursos, muchas ganas de hacer cosas y, si aparece una oportunidad, la vamos a aprovechar', dijo González. Italia, donde el BBVA tiene el 14,9% de la BNL, es uno de los países elegidos. El Santander prefiere las alianzas: con el británico Royal Bank of Scotland, y ahora con el estadounidense Bank of America.

La apuesta del BBVA por reforzar su balance, solvencia y rentabilidad, entre otras cosas, para poder aprovechar las oportunidades que se presenten le ha llevado a rebajar el beneficio más de lo previsto y a recortar el dividendo en un 9,1%. El SCH, sin embargo, ha preferido atenerse a sus últimas previsiones y tras rebajar su perfil de riesgo y aumentar su solvencia, ha logrado mantener el dividendo, algo primordial para Botín.

'La imitación es la forma más sincera del elogio', afirma el Popular

'La imitación es la forma más sincera del elogio'. La frase, un refrán inglés extraído del preámbulo de la memoria de 2002 del Banco Popular, da idea de la satisfacción que muestran los presidentes de esta entidad, los hermanos Valls, por la evolución de su entidad y el reforzamiento que representa en su estrategia el hecho de que las grandes entidades hayan optado ahora por potenciar el negocio doméstico y 'tomar al Popular como referencia en modelo de negocio y rentabilidad'.'Después de soportar años de incomprensión acerca de las políticas del grupo y alejado de las grandes modas del momento, que dictaban la conveniencia de grandes fusiones bancarias, la entrada en nuevos mercados geográficos -aunque fueran lejanos y poco conocidos- y las grandes inversiones en la nueva economía, Popular ha seguido adelante con sus propios criterios, no por afán de originalidad, sino para intentar hacer mejor el tipo de negocio en el que tiene una experiencia bien contrastada, con sus propios recursos y su forma de hacer las cosas'. El texto insiste en que 'no nos hemos dejado llevar por lo que hacen los demás, hemos analizado las nuevas oportunidades de negocio y nuestros medios para entrar en ellas con una razonable seguridad de éxito. En una palabra, hemos tomado la senda menos transitada sintiéndonos algunas veces un poco marcianos, aunque guiados por la confianza de que es la más adecuada a nuestra cultura y a nuestras capacidades'. Y aún va más allá: 'Los tiempos de dificultad dejan a la vista las estrategias equivocadas, las debilidades de las organizaciones para ejecutarlas con éxito y, en definitiva, los planes de futuro que no están asentados en el duro suelo del realismo. Tras un ciclo de exuberancia racional, vemos hoy el retorno de las entidades hacia los conceptos básicos de nuestro negocio, como la banca minorista'.