'Potenciaremos los negocios de energía, aeronáutica y salud'

Jesús Catania (Alsasua, Navarra, 1942) preside, desde hace seis meses, Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), un grupo empresarial cooperativo con intereses en el campo de la industria, las finanzas, los seguros, la distribución, la investigación y la enseñanza. En él participan más de 60.000 personas, tanto en España como en el exterior, unos activos de 14.137 millones de euros y unas ventas conjuntas del grupo de distribución e industrial de 8.106 millones de euros. Catania asegura que la corporación tratará de desarrollar actividades en los negocios de la energía, salud, aeronáutica y telecomunicaciones. En algunas de estas áreas, en las que ya está presente, utilizará como instrumento a las propias cooperativas sin crear nuevas compañías.

Pregunta. ¿Se mantiene el plan de desarrollo de MCC hasta 2004, año en el que finaliza su plan estratégico?

Respuesta. Seguimos manteniendo nuestro plan para el periodo 2001-2004, independientemente de los avatares económicos de los últimos meses. A pesar de la desaceleración, las empresas de la corporación se comportaron razonablemente con un incremento de las ventas de un 14% y un aumento de plantilla de 6.800 personas.

P. ¿Este año el comportamiento será similar?

R. En lo que llevamos de año hemos abierto seis nuevas plantas en el exterior y es posible que a final del ejercicio sean 11 o 12 en total las instalaciones productivas que inauguremos fuera de España.

P. ¿Cuáles van a ser los mercados objetivo para abrir nuevas plantas?

R. China, México, Estados Unidos y países del Este podríamos citarlos como países objetivo de inversión. También lo era Mercosur, pero hemos decidido paralizar, de momento, las inversiones. El mercado ruso es a más largo plazo. Para iniciar operaciones en Rusia hemos abierto una delegación corporativa como paso previo a la hora de realizar inversiones.

P. Ha comentado que en Mercosur han paralizado inversiones...

R. En Argentina, donde tenemos cuatro plantas, una de electrodomésticos y otras tres de componentes de automoción, están paradas, o trabajando a medio gas, Algunas sólo están abiertas para cumplir los contratos que tenían.

P. ¿Cuál ha sido el coste de las inversiones en Argentina?

R. Hemos provisionado estos dos últimos años unos 24 millones de euros en el país austral. La crisis no se inició el año pasado, empezó mucho antes, cuando Brasil devaluó su moneda un 50% y Argentina decidió mantener el tipo de cambio.

P. ¿La situación de Argentina puede afectar a Brasil, donde cuentan con más de media docena de plantas?

R. No sé lo que puede pasar en Brasil, pero tengo fe en la capacidad de adaptación de Brasil para superar las crisis. En cualquier caso el efecto Argentina también sacude a Brasil, que, además, pasa por una incertidumbre política.

P. Entonces, ¿se puede o no apostar por invertir en Brasil?

R. A medio plazo, sí, pero hay que tener la suficiente fortaleza financiera para afrontar situaciones críticas dada la economía oscilante de ese país.

P. ¿Cuáles son los objetivos de crecimiento de MCC para este año?

R. La previsión es que el grupo de distribución, nucleado en torno a Eroski, aumente sus ventas un 16% y un 5% la facturación del grupo industrial. El financiero crecerá el 3% en resultados y el 9,5% los recursos intermediados por Caja Laboral.

P. ¿Tienen previsto entrar o potenciar nuevos negocios?

R. Tenemos un grupo muy diversificado. El objetivo es desarrollar nuevas actividades. Energía, telecomunicaciones, aeronáutica y los negocios relacionados con la salud, en este último caso aplicando una cultura alejada de los criterios puramente economicistas, son los sectores donde queremos estar.

P. El grupo Eroski ha puesto en marcha una fórmula en la que acude al mercado de valores, mediante la emisión de bonos, para buscar recursos destinados a apoyar su crecimiento. ¿Va a ser una práctica habitual en las cooperativas?

R. Esta estrategia debe servir para convertir en el futuro a Eroski en el primer grupo de distribución que opera en el mercado español. Creemos que está por desarrollar, todavía, un 45% el negocio de la distribución y tenemos hueco para ello. Si esta operación sale bien y, de momento, va muy bien, se podrán realizar nuevas emisiones de bonos.

P. ¿También en otras cooperativas?

R. No. Es una estrategia que ha sido largamente debatida, pero específica para Eroski, que tiene previsto conseguir un crecimiento sostenido de sus ventas del 16% anual hasta 2006.

P. ¿Qué objetivos se ha marcado como presidente de MCC?

R. En primer lugar un crecimiento de todos los negocios. También profundizar en la innovación. Este capítulo tendrá un apartado especial en el próximo plan estratégico que empezaremos a elaborar a partir del próximo año para que entre en vigor en 2005.

P. ¿Se olvidarán ustedes de la internacionalización, uno de los ejes de la política de MCC estos últimos años?

R. Seguiremos apoyando la internacionalización de nuestras compañías. A la vez apostaremos por la gestión desde dos vertientes: la formación y la movilidad, de tal manera que los ejecutivos de nuestras cooperativas puedan pasar de una a otra sociedad y así buscar sus potencialidades. Si queremos ser líderes tenemos que tener directivos de primer nivel.

P. Dice usted que pretenden ser líderes. ¿En qué negocios y en qué mercados?

R. Todos nuestros negocios tienen que estar en posición de liderazgo en el mercado español y convertirse en una de las referencias a nivel europeo e, incluso, mundial.

P. ¿Ya hay alguna sociedad de MCC que ha conseguido llegar a esa situación de liderazgo?

R. Irizar ya está a nivel europeo y cooperativas como Aurrenak, Orkli o Dikar tienen un importante peso en el concierto mundial en los productos que ellos fabrican.