GE enseña cómo ser líder
Transparencia, confianza en la plantilla y capacidad para afrontar retos. æpermil;sta es la receta que el presidente de GE, Jeffrey Immelt, ofrece a ejecutivos españoles
Tomó el mando de General Electric (GE) el día 7 de septiembre.
Cuatro días más tarde, dos aviones se estrellaban contra las
Torres Gemelas, que cayeron fulminadas. General Electric tiene
intereses en el sector de la aviación y de los seguros. No queda
todo ahí. La compañía registró en el primer trimestre del año
unos beneficios del 17%. A pesar de ello, las acciones de General
Electric sufrieron un varapalo. Ni eso, ni que en Estados Unidos
se ponga en entredicho la gestión de los grandes ejecutivos,
acobarda a Jeffrey Immelt. La semana pasada ofreció una lección
sobre liderazgo, organizada por la Asociación para el Progreso
de la Dirección (APD), a más de un centenar de ejecutivos y
presidente de compañías, entre los que se encontraba Mario Armero,
presidente de General Electric en España; el abogado Antonio
Garrigues Walker; Juan Soto, presidente de Hewlett-Packard;
Claudio Boada, de Leman Brothers, o John de Zulueta, consejero
delegado de Sanitas, en un hotel madrileño. Con el aplomo, la
voz firme y la seguridad que caracteriza a un líder, se despojó
de la chaqueta e invitó a todo aquel que quisiera a hacer lo
mismo. Ningún ejecutivo español le siguió. Lejos de amilanarse,
comenzó diciendo que es en los momentos de crisis cuando hay
que afrontar nuevos retos.
'Estamos viviendo un periodo de falta de confianza, hay una
nube por encima de la economía. En 2002 el ritmo será menor,
pero en 2003 es posible una recuperación', explicó Immelt. A
pesar de que vienen mal dadas, se mostró eufórico. 'Somos los
mejores por el personal que tenemos en la compañía. Es lo que
hace que seamos una empresa con futuro, con crecimiento, una
empresa centrada en el cliente. Quiero que seamos líderes en
tecnología'. En este sentido, apuntó que General Electric tiene
en plantilla a los mejores ingenieros. Y quiere mantenerlos.
'Nadie en General Electric despide a una persona o reestructura
una fábrica sin mi aprobación. Todo lo estudiamos, lo analizamos,
porque si no podemos estropear nuestra reputación'.
'En momentos de dificultad siempre ha salido a la palestra,
a dar información, a mostrarse transparente'. Con estas palabras
el presidente de Iberia, Xabier de Irala, alabó la semana pasada
la manera de dirigir del presidente de General Electric, Jeffrey
Immelt. 'Ante las dificultades, ha puesto en marcha iniciativas,
ha presentado hechos, sin desviar la atención hacia cosas banales,
y se ha centrado en los clientes. Ha sabido adelantarse a las
exigencias del mundo actual', señaló Irala, quien destacó que
Immelt ha respondido en estos nueve meses que lleva al frente
de la compañía como se espera de un líder, 'afrontando la realidad,
con honestidad y con hechos'. Destacó que Immelt vive General
Electric con intensidad, como si fuera de su propia familia,
con vocación, con pasión y con una plena identificación con
la compañía. 'Suceder a Jack Welch no era una tarea fácil. La
mayor dificultad era librarse de su sombra. Pero en General
Electric se preparó la sucesión del líder con meticulosidad'.
En este sentido, Irala apuntó que esta compañía norteamericana
es un modelo en cuanto a transición de la cabeza visible. 'Todo
se ha hecho con suavidad'. Para el presidente de Iberia, Immelt
ha hecho gala de una gran determinación y personalidad en momentos
de grandes contratiempos. 'Ha respondido como se espera de un
líder. æpermil;l sabe, como todos, que las crisis pueden convertirse
en oportunidades'. Para Jeffrey Immelt, matemático, nacido en
Cincinnati (Ohio) hace 46 años, es necesario afrontar cambios
importantes dentro de las empresas, lo que pasa por hacer más
transparentes los consejos de gobierno de las compañías. æpermil;l
cuenta, además, con el apoyo de más del 80% de los empleados
de la compañía. 'Mi padre trabajó para General Electric y yo
me siento parte de la cultura de la compañía. Es una empresa
que sirve tanto para los empleados como para los accionistas
o los clientes. El cliente es lo más importante, tiene que tener
opinión y todo el negocio debe estar centrado en él'. Immelt
fue fichado por General Electric nada más terminar sus estudios,
cuenta con una máster en Administración y Dirección de Empresas
por Harvard. Trabajó para el departamento de marketing y ocupó
varios cargos en los departamentos de ventas y servicios para
clientes de las filiales GE Plásticos y GE Electrodomésticos.
Sabe que entre sus labores como líder de este gigante industrial
y financiero estadounidense se encuentra una gira todos los
años por Europa, un mercado que, junto a China, considera decisivo.
'Hemos intentado americanizar Europa, pero no lo hemos conseguido.
Ahora estamos trabajando para europeizar General Electric. Nosotros
queremos invertir en regiones dinámicas como España', dijo.
Y dio la enhorabuena a los ejecutivos españoles por haber hecho
de este país un mercado prospero e interesante para desarrollar
negocios. Agregó que en Europa, al contrario de lo que sucede
en Estados Unidos, el tamaño de las empresas intimida. 'Solemos
tener conflictos entre la cultura de la compañía y la cultura
local. Cada persona que entra por la puerta de esta compañía
tiene que percibir que tiene voz. En esta empresa no nos gusta
sentirnos de fuera, por eso respetamos tanto la cultura local.
Somos gente divertida, no vamos a llorar a casa, sino que estudiamos
como formar parte del equipo', explicó. Como crítica, dijo que
en Europa siguen viendo a General Electric como una compañía
norteamericana. 'Es algo que cambiará con el tiempo'. E insistió
en defender la cultura de la empresa por encima de otros intereses.
'Lo que representas y lo que defiendes es mucho más importante
que lo que gana. Todos tenemos que trabajar para mejorar y conseguir
que el sistema gane', añadió el directivo. Immelt señaló que
General Electric invierte más de 1.000 millones de dólares (1.020
millones de euros) en formación para crear una cultura empresarial,
valores y un sistema que se rija por el personal'. Ante más
de un centenar de ejecutivos españoles, reveló que trabaja sin
contrato, 'esto significa que cada reunión puede ser la última'.
Implicarse en proyectos
Y recomendó a todo consejero delegado o presidente de compañía
implicarse en todos los proyectos. 'Hay que tomar las riendas
de las empresas. Si miramos el ejemplo de lo que ha ocurrido
con compañías como Enron, vemos que el fracaso ha sido porque
los consejos de gobierno no han trabajado con eficacia', explicó
Immelt. En cuanto a su política de recursos humanos, señaló
que nadie dentro de la compañía 'valora más a los empleados
que yo'. No le importó reconocer que 'yo estoy aquí porque General
Electric me puso la comida en el plato y me pagó los estudios'.
Señaló, además, que es difícil proteger a los empleados del
despido sobre todo en mercados resistentes. 'Para sobrevivir
hay que desarrollar productos competitivos y si no funciona
es inmoral mantener a los empleados'. Reconoció, con cierta
frialdad, que no es fácil tomar este tipo de decisiones. 'A
mí me gustaría que todos los empleados tuvieran garantizado
su puesto de trabajo. Cada empleado tiene una contribución grande
dentro de la compañía y aquí también se hacen más competitivos',
añadió Immelt. Durante su intervención, elogió a los empresarios
y ejecutivos españoles, de los que dijo 'son ganadores y entusiastas
con los cambios y siempre a la vanguardia'.
La única crítica que esgrimió hacia los españoles y el gran
reto que tiene por delante, que no es otro que competir con
Europa. 'Hay un gran problema, la falta de titulados ingenieros.
Eso inhibe a los españoles de la oportunidad de hacer negocio.
Es un problema a resolver y todo un desafío que afrontar', añadió.
Por último, ofreció una receta para que todo negocio funcione
en estos momentos de incertidumbre. 'Respetar la cultura local,
pero con miras hacia el exterior, hacia los procesos globales'.
Y recordó que 'el negocio limpio siempre es fácil'.
Falla la integridad de los ejecutivos
Todo líder empresarial, al margen de las circunstancias, no puede considerarse una víctima. Jeffrey Immelt, sucesor del que ha sido considerado ejecutivo del siglo XX, Jack Welch, así lo cree. 'En estos momentos, la falta de confianza en las empresas es lo primero que hay que resolver. Ahora se exigen resultados con integridad'.
En este sentido, señaló que hay que obtener beneficios, ya que es la prioridad de los inversores, pero con el compromiso del cliente. 'Muchas empresas han ido a la bancarrota por falta de cultura empresarial. La integridad de los ejecutivos es lo que ha fallado. Tenemos que ser más transparentes para que la comunicación funcione tanto fuera como dentro de la compañía'.