HP y Compaq, la hora de la verdad
Escribo este artículo cuando aún desconozco el veredicto final de los accionistas de Hewlett-Packard (HP) sobre la fusión con Compaq, aunque todos los indicios hacen suponer que se aprobará por la mínima.
De todas formas, haya fusión o no haya fusión, el problema es el mismo. HP y Compaq están en un sector en profunda reestructuración, fruto de una circunstancia objetiva, y es que el sector de los ordenadores (clientes o servidores) es un sector maduro donde se ha dejado de competir en innovación y donde se compite en precio y en servicios, en un entorno general de márgenes decrecientes.
La evolución del sector de la informática ha llevado a la estructuración de cinco grandes subsectores, cuyo funcionamiento es autónomo, aunque con implicaciones críticas, en la medida en que todos los subsectores pertenecen a una misma cadena de valor.
El primer sector en la cadena de valor es el de los componentes, dividido en muchos sectores diferentes pero con un denominador común, crear componentes para los ordenadores o los periféricos.
æpermil;ste es un subsector sometido a crecimientos más moderados pero con una reserva para la innovación muy importante. Como ejemplo, la producción de procesadores, donde el líder es Intel, sigue a rajatabla la ley de Moore, que demuestra las posibilidades de innovación y por lo tanto de buscar, con una política de I+D y de producto adecuada, altos márgenes para las empresas.
El segundo sector en la cadena es el de los ensambladores, empresas que se dedican a comprar componentes y a vender ordenadores y periféricos. Es el sector donde están compañías como HP y Compaq, con Sun, Dell e IBM hasta ahora, etcétera.
Es un subsector aprisionado entre los fabricantes de componentes y los de sistemas operativos con márgenes decrecientes en la última década y con un reducidas posibilidades para la innovación en productos. En la vertiente de productos domésticos (PC clientes y periféricos básicos), la cuota de mercado de los clónicos se acerca a la mitad y la competencia se ha centrado básicamente en precios. En la vertiente de productos para empresas (servidores, etcétera), el servicio posventa es la clave que atempera la guerra de precios y impone una cierta barrera de entrada a los clónicos y fabricantes independientes.
El subsector clave, hoy por hoy, es el de los sistemas operativos, donde Microsoft es el actor dominante sólo cuestionado por la coalición de Linux, en el interesante enfrentamiento entre dos modelos de negocio que a la larga condicionará como serán las empresas del siglo XXI.
En la actualidad, los sistemas operativos condicionan y estandarizan el hardware sobre el que corren, recordemos conceptos como 'Windows compatible' o el 'Plug and Play', y estandarizan el software que hay por encima. Esta dominación de los sistemas operativos sólo está cuestionada seriamente por Internet, por lo que no es casual la batalla de los navegadores que ha enfrentado a Microsoft con sus competidores y con la ley.
El siguiente sector es el del software de aplicaciones. Es un subsector con márgenes elevados y donde la innovación en producto es la clave del futuro.
La adaptación y migración de los productos a Internet es el imperativo del momento. Brillan en este grupo las empresas que se dedican a crear software empresarial como SAP o Oracle. El último sector son las empresas de servicios e integración de productos. Es un sector de altos márgenes, innovador y en crecimiento, a pesar del parón de los últimos meses. Empresas como IBM, PricewaterhouseCoopers o Accenture son ejemplos de líderes del sector. Los servicios de integración son una necesidad creciente para todas las empresas.
Visto lo anterior, se puede concluir que HP y Compaq están en el subsector peor de todos los sectores informáticos. Frente a esta situación, solo hay dos caminos básicos: cambiar de subsector o adaptarse a las nuevas circunstancias y profundizar en la ventajas competitivas existentes. IBM y Sun han tomado la estrategia de cambiar de subsector. La estrategia de IBM es centrarse en los servicios y la integración de sistemas. La estrategia de Sun ha ido dirigida al software.
Dell ha marcado el camino de cómo debe ser una empresa en el subsector de HP y Compaq. Reducción drástica de costes e innovación en servicios. Fiorina, la CEO de HP, frente al desafío, optó por la primera estrategia cuando intentó comprar PricewaterhouseCoopers. Finalmente ha optado por la segunda estrategia y comprar Compaq, que es una empresa con los mismos problemas estratégicos que HP.
Ambos caminos exigen reinventar la empresa, ambos caminos exigen una profunda reestructuración. En cualquier caso, pues, HP y Compaq se enfrentan a una lucha desesperada para su supervivencia a largo plazo. Se ha acabado el tiempo de las dudas, ha llegado la hora de la acción, la hora de la verdad.