Consejeros delegados, en mala racha
Ocupan puestos de máxima confianza y, cuando ésta se pierde, caen fulminados. Bancos y empresas están renovando cúpulas directivas para afrontar nuevos retos
La mancha sobre los consejeros delegados se está extendiendo. Ha empezado en las entidades financieras y los expertos vaticinan que se extenderá a otras compañías, que comienzan a imponer un nuevo modelo cada vez más a voluntad de los presidentes. Comenzó el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria. A mediados de diciembre del año pasado y coincidiendo con la renuncia de Emilio Ybarra, Pedro Luis Uriarte, que hasta hacía tan sólo unos meses era el cerebro de la entidad financiera, dejaba su cargo después de 26 años en el banco.
Le siguió Ángel Corcóstegui en el Santander Central Hispano, tras un golpe de mando del presidente de la entidad, Emilio Botín. Más tarde fueron los hermanos Valls, Luis y Javier, del Banco Popular, los que decidieron, por sorpresa, prejubilar con 54 años a su consejero delegado, Fulgencio García Cuéllar. La noticia sorprendió a todos, incluido al afectado, ya que la política del banco siempre fue la de promocionar a su equipo de directivos. Fuentes del banco señalaron que García Cuéllar había 'concluido su misión'. æpermil;sa es la razón más diplomática.
Sin embargo, según explica el socio de la consultora especializada en búsqueda de directivos Boyden Alfredo Canal, el entendimiento entre el presidente y el consejero delegado debe ser total. 'Deben tener personalidades complementarias que permitan una buena convivencia y confianza entre ambas. El principal problema que existe es el de intentar que dos personas con personalidades diferentes, ambos muy profesionales y eficaces, tengan que encajar porque sí, o porque uno sea presidente y otro consejero delegado', añade Canal.
El profesor del IESE José Ramón Pin explica que todo se reduce a la relación laboral que rige en el contrato de los consejeros delegados, y que es la misma en la que se basa el trabajo doméstico, con un fundamento de mutua confianza. 'Basta que una de las partes diga que no confía en la otra para que automáticamente se rompa el contrato', explica este docente.
El nuevo modelo en el que los presidentes de las compañías ejecutan el ordeno y mando lleva implícita una pérdida de poder de los consejeros delegados. Un ejemplo de ello es lo que ha sucedido en el BBVA. El nuevo consejero delegado, José Ignacio Gorigolzarri, tendrá menos poderes de los que tenía Pedro Luis Uriarte, al asumir el presidente de la entidad, Francisco González, muchas más funciones ejecutivas, y se guarda para sí las grandes orientaciones del banco.
En opinión de la consejera delegada de la consultora Norman Broadbent, Krista Walochik, todo tiene que ver con la casuística, en el caso de que sean los bancos, 'organizaciones bastante tradicionales', los que realicen este tipo de cambios. Y agrega que estas decisiones obedecen, en parte, al delicado periodo que se vive dentro de las empresas. 'Estamos en una etapa económica nada fácil. En momentos de crisis una de las cosas que hay que hacer es tomar decisiones rápidamente, de manera que no se resienta la confianza de los inversores'.
En cuanto a la figura del consejero delegado señala que son cabezas visibles, que ejecutan la estrategia de las compañías y, por tanto, no pueden dudar, tienen que actuar sin vacilar. 'Y como cabeza visible debe ser capaz de unificar a un equipo de profesionales', explica Walochik.
Epidemia de salidas
Para el consultor de Hay Group Julio Moreno, existe en estos momentos una auténtica epidemia de salidas de altos directivos de la empresas. Y todo esto se debe, al menos en un sector de alta visibilidad, como es el de la banca, 'porque es la culminación de periodos de transición abiertos un par de años antes y donde el equilibrio de fuerzas se ha ido venciendo paulatinamente y secretamente hasta su desenlace, con la carga de culebrón que eso conlleva'.
Según Moreno, todo esto afecta a personas con trayectorias muy conocidas en el mundo económico y esta alternancia en los mandos parecen anticipar los cambios estratégicos que se van a vivir dentro de este sector. 'El cliente va a dar más valor a la accesibilidad y este cambio de concepto, unido a las nuevas capacidades tecnológicas, tiene que dar lugar a la nueva banca', explica este consultor.
Por tanto, 'al frente de las grandes entidades bancarias se han situado personas capaces de liderar, entre otros, estos cambios, que significarán a corto plazo mayor concentración, disminución de los costes en la Red y un aumento de la interactividad directa con el cliente a través de la tecnología', añade Moreno.
En opinión del socio de la empresa de búsqueda de directivos Boyden Alfredo Canal, las empresas tienden a buscar resultados inmediatos. 'El medio y largo plazo cada vez es menos admisible. Nadie tiene paciencia y, por tanto, surgen las discrepancias y problemas. Los directivos de primer nivel deben aportar además de las habilidades profesionales, la capacidad de mirar, hablar, actuar y pensar como tales'. Y señala que las empresas están sometidas a un cambio global y constante del entorno, necesitan una gran flexibilidad y, por tanto, necesitan a alguien que piense y dirija estratégicamente, así como requieren a alguien que ejecute. 'Las dos funciones deberían estar diferenciadas, coordinadas, delegadas, pero nunca solapadas. El primero es el líder y el segundo es el administrador'.
A juicio del director de la consultora especializada en recursos humanos Watson Wyatt, Alfonso Jiménez, la figura del consejero delegado está muy expuesta a la opinión pública y al poder. 'En las grandes organizaciones, que tienen mucha complejidad, además de definir estrategias, existe un mundo de relaciones laborales que no son fáciles. Por tanto, los puestos de consejeros delegados son puestos de riesgo'.
Y agrega Jiménez que lo que está ocurriendo es un hecho excepcional, fruto de hechos excepciones. 'No es tan frecuente el nivel de rotación dentro de las empresas de tan gran magnitud'. El índice de rotación para la alta dirección esté entre cinco y 10 años. 'Es el periodo necesario para poder implementar una estrategia con un equipo de profesionales durante un tiempo prudente para sacarlo adelante'. Asegura, además, que no es bueno que las compañías cambien en un corto plazo de tiempo a sus consejeros delegados, 'porque da sensación de cambios súbitos en la orientación de la estrategia de la empresa, y eso no es bueno. Los proyectos empresariales tienen que tener sobre todo continuidad, y de eso dependen las personas'.
Krista Walochik : 'Tiene que tener visión estratégica'
El consejero delegado, en opinión de la responsable de la consultora Norman Broadbent, Krista Walochik, 'es la puesta en escena de la voluntad de los accionistas'. Por tanto, tiene que tener capacidad de visión estratégica y práctica.
'Ha de saber comunicar una visión a través de acciones'. Tiene, además, conocimiento del sector, experiencia en situaciones económicas similares'. Walochik explica que el consejero delegado debe ser como el anterior presidente de General Electric Jack Welch, 'un buen comunicador'.
Según explica Welch en sus memorias, el 80% de su tiempo de trabajo lo dedicaba a comunicarse con los distintos colectivos de la compañía.
El consejero delegado debe ser un persona de enorme dedicación y orientación a resultados. 'Tiene que tener una visión a medio plazo y el mejor indicador es la cohesión de su equipo. Tiene que actuar a corto plazo con objetivos a medio plazo y ser un excelente creador de equipos'.
Según Walochik, debe existir una gran cohesión entre el presidente, el consejero delegado y la primera línea directiva. 'Es importantísimo mandar mensajes claros y directos a los inversores porque eso significa claridad organizativa'.
José Ramón Pin : 'Para un alto cargo la gloria es efímera'
El profesor del IESE José Ramón Pin explica que con el consejero delegado ocurre lo mismo que con un director general, la confianza debe ser total. 'Tiene que existir la misma confianza que con el servicio doméstico'. Añade, además, que ante un futuro económico tan incierto, es lógico que exista un cambio en la cúpula directiva. 'Sucede que personas que han podido ser muy válidas en un momento determinado de la compañía pueden no serlo en etapas venideras', dice.
En opinión de José Ramón Pin, para un alto cargo la gloria es efímera. 'La banca es un sector especialmente doméstico, donde es necesaria la mutua confianza. Eso no quiere decir que sean buenos o malos, sino que se trata de tener confianza'.
Para este docente, los cambios de las cabezas visibles de las compañías se producen fundamentalmente en procesos de fusiones y adquisiciones. Y en estos casos se produce lo que él llama la teoría chico-chica. 'Y que consiste en lo mismo que sucede cuando se reúnen a cenar un grupo de chicas y de chicos; siempre se sientan juntos los chicos con los chicos y las chicas con las chicas. Y muy pocas veces se entremezclan. Pues en un proceso de fusión ocurre lo mismo, los de ambas partes van juntos para ver quién es el que manda'.
Julio Moreno : 'Es un anticipo de cambios'
Julio Moreno, directivo de la consultora especializada en temas de recursos humanos Hay Group, explica que todos estos cambios vividos, sobre todo en el mundo financiero, obedecen a un anticipo de cambios en el sector.
En cuanto a la rotación de altos ejecutivos, fuera del ámbito financiero, 'nos encontramos con un panorama estable. El sector tecnológico ha cerrado su reconversión y podemos esperar para los próximos meses más incorporaciones que ceses. De hecho, la rotación ha disminuido drásticamente en este sector frente a los mismos meses del año anterior'.
En cuanto al sector farmacéutico, al margen de alguna fusión que aún se producirá, se mantiene muy estable.
El sector asegurador, 'salvo en el caso de un par de compañías en plena reestructuración interna, disfruta de una rotación baja'.
Según Moreno, tan sólo el sector de la energía, muy dependiente de sus accionistas bancarios y encarando un periodo de reasentamiento, parece que a corto plazo vaya producir alguna salida o entrada notable en los niveles mas altos. 'Por lo demás, debemos esperar que esta crisis, como la mayoría de las anteriores, finalice con una ola de fusiones y las noticias que tenemos van más en esa dirección'.
Alfredo Canal: 'Las tareas deben estar definidas'
Según el socio de la empresa de búsqueda de directivos Boyden Alfredo Canal las tareas entre lo que debe hacer el presidente de una compañía y un consejero delegado no están muy bien definidas. 'O no están perfectamente delimitadas o una de ellos se mete en el terreno del otro con el consiguiente problema de credibilidad y liderazgo en la organización'.
Y añade que las empresas valoran cada vez más que sus altos ejecutivos sean capaces de adaptarse a los cambios. 'Y que sean dinámicos y externos a la propia organización'. Otro factor fundamental para el consejero delegado, según este directivo, es que tenga confianza en su equipo y en sus subordinados en general.
Debe, asimismo, fomentar la participación a todos los niveles. 'Apoyar la tolerancia y las relaciones profesionales como fundamento del progreso de la empresa. Debe contar, además, con una visión clara y global del mercado, y de las oportunidades y amenazas que puedan recaer sobre la compañía o el sector'.
Por último, en opinión de Canal, el consejero delegado debe entender hoy día la empresa como algo más que una cuenta de resultados.