COLUMNA

Enron, la pesadilla americana

La historia de la quiebra de la compañía estadounidenses de energía Enron más parece el relato de la peor pesadilla de un defensor de la economía de mercado en su versión finisecular que la descripción de un fracaso empresarial. En la pesadilla aparecen la mayor parte de los pilares que han sostenido el largo ciclo de prosperidad económica occidental, y aparecen para quedar en entredicho.

La notoriedad que ha alcanzado el caso Enron se debe no solamente a ser la mayor quiebra de la historia estadounidense, sino al hecho de que mientras sus empleados perdían simultáneamente sus trabajos y también sus ahorros materializados en acciones de la compañía, sus gestores habían obtenido pingües beneficios vendiendo las suyas antes que el mercado conociera la situación real de la empresa.

Pero no acaban ahí las malas noticias. Dos de los principales bancos norteamericanos se encuentran en la incómoda situación de acreedores engañados después de haber trabajado como sus bancos de inversión y de haber contribuido a granjear la confianza de los inversores en Enron.

Las principales agencias calificadoras de riesgo, por su parte, han tenido que desempolvar los argumentos que utilizaron por su miopía durante la crisis asiática para explicar las calificaciones otorgadas a Enron antes de declarar como bonos basura sus empréstitos.

El auditor, que nunca puede estar seguro de contar con toda la información que necesita para emitir un juicio, parece que ha destruido la que tenía, convirtiendo lo que podría haber sido su mejor defensa en su principal debilidad.

Los políticos, que podrían haber hecho bueno el dicho de que la compañía era demasiado grande para quebrar y haber acudido en su ayuda, se encontraron imposibilitados para actuar por haber sido beneficiarios de un exceso de donaciones realizadas por Enron.

La Securities and Exchange Commission (SEC), el organismo equivalente en Estados Unidos a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) española, que quiso mostrar capacidad de reacción anunciando una nueva autorregulación para los auditores, ha sido víctima de quienes acusan a su presidente de haber sido abogado estrella de las principales firmas auditoras.

La Casa Blanca, que recuerda que la mejor prueba de su honestidad es la propia quiebra de la compañía, no consigue convencer a nadie por su negativa a suministrar la información que sobre las reuniones del vicepresidente [Dick Cheney] con las compañía energéticas le recla-ma el General Accounting Officer.

Mientras tanto, y poniendo en quiebra el modelo de gobierno societario norteamericano, no se tienen noticias de que el comité de auditoría de Enron o sus consejeros independientes hayan sido de alguna utilidad en la defensa de los intereses de los accionistas minoritarios de la compañía.

Recordemos cómo se desencadenó la pesadilla. Meses atrás Dynegy, una compañía mucho más pequeña que Enron, anunció su intención de comprarla. La compra habría de producirse mediante intercambio de acciones y el precio parecía acordado. Se trataba de un precio (9.000 millones de dólares) muy alejado del que disfrutaba Enron un año antes, en vísperas de que sus ejecutivos se desprendieran de sus acciones al tiempo que animaban a los empleados para que compraran, pero que permitía una salida aparentemente honorable a los que habían regido la empresa en su época de expansión.

La compra conllevaba igualmente que la compañía Dynegy asumiría la deuda de Enron hasta un cierto límite. Aparentemente la operación era un respiro tanto para los accionistas de Enron como para sus acreedores.

Sin embargo el trato no llegó a cerrarse. El motivo alegado fue que los vendedores no aportaron la información necesaria para soportar el precio acordado.

Este hecho, junto con la rebaja de su calificación crediticia, condenó a Enron a la bancarrota. Al mercado no le quedó más remedio que reconocer que el rey estaba desnudo. Había bastado que alguien con intereses independientes de los propios de los ejecutivos de Enron intentara estimar su valor para que la farsa tocara a su fin.

Con ello Enron terminaba de agotar su principal activo, la confianza que inversores y acreedores habían depositado en ella. Para una empresa fuertemente apalancada como en el caso de Enron, perder la confianza del mercado era tanto como perder la materia prima con la que trabajaba su ingeniería financiera.

Enron era una compañía -al igual que muchas otras que son o han sido estrellas en el mercado- cuya estrategia de crear valor para el accionista no era otra que la de no parar de crecer.

Este tipo de estrategia, que es tan legítima como cualquier otra, normalmente conlleva que la retribución que ofrece a sus accionistas se basa en la revalorización constante del precio de la acción, y exige recurrir abundantemente al crédito, bien sea a través del endeudamiento tradicional, o bien tomando posiciones fuertemente apalancadas con instrumentos financieros derivados.

Crecimiento, apalancamiento y revalorización fueron tres caras de la pirámide que construyó Enron apoyándose en la confianza que otros le ayudaron a cimentar.

En esto Enron parece que fue especialmente mañosa. Sus ejecutivos mostraron especial habilidad en desarrollar una red de relaciones e intereses sólida y bien engrasada entre todos aquellos que les podían ayudar a generar confianza, apalancarse y crecer. Con ello demostraron una vez más el dominio de otro de los componentes del éxito en la economía de fin de siglo, el networking.

Desgraciadamente para todas las partes vinculadas a Enron, da la impresión de que a sus ejecutivos se les pasó la mano interesando a otros en sus propios intereses.

El grado de complicidad con las prácticas de la compañía aparenta ser tan alto que ninguno de los beneficiarios de esta política ha quedado en condiciones para acudir en su ayuda cuando resultó más necesario.