Renault pone en evidencia la política de Daimler

Qué tremenda ironía! DaimlerChrysler no se atrevió a comprar Nissan porque los americanos no lo veían claro", recuerda Ste-phen Reitman, analista de Merrill Lynch, al pedirle su opinión sobre los modelos de expansión elegidos por la alemana Daimler Benz y la francesa Renault.

Y es que tres años después de que la Daimler presidida por Jürgen Schrempp anunciara su "fusión hecha en el cielo" con Chrysler, la empresa ha tocado suelo. No sólo están por ver los beneficios de la operación, sino que además se espera que el grupo registre pérdidas operativas este trimestre, arrastrado por un plan de reestructuración valorado en 665.000 millones de pesetas. El objetivo es recortar 26.000 empleos en EE UU.

Por el contrario, la entrada de Renault en Nissan con la compra del 36,8% del capital de la japonesa, rinde ya los primeros beneficios a la francesa apenas dos años después de la alianza entre ambas.

Alianza modelo

Con la perspectiva que da el paso del tiempo, la operación protagonizada por Renault y Nissan se percibe como un ejemplo de buen hacer, lejos de parecer un suicidio empresarial (las agencias de calificación Moody's y S&P rebajaron la calificación de la deuda de la francesa al conocer la inminencia de su alianza con una empresa con 5,42 billones de pesetas en deuda).

"La diferencia fundamental es que cuando Renault entró en Nissan, la japonesa estaba al borde del abismo. Era una compañía rota y eso le dio a [Louis] Schweitzer (presidente de Renault) mu-cha ventaja", explica Reitman. Según este analista, el temido choque cultural entre japoneses y franceses no consistía solamente en los usos y costumbres de dos sociedades tan distintas, sino en la posición de superioridad de la una con respecto a la otra.

"Renault dijo desde el principio qué significaba su entrada en Nissan. Era una compra. Dejó bien claras sus intenciones y los japoneses, que habían probado su ineficacia, no tenían margen de maniobra y lo respetaron", comenta Christophe Laborde, de ING Barings. "La inyección de dinero aportada por Renault impidió cualquier muestra de arrogancia en Nissan", coincide Reitman.

La presentación del plan de relanzamiento de Nissan en octubre de 1998 mostraba sin matices quién era quién. Carlos Ghosn, que pasó de la dirección general de Renault a la de Nissan, expuso en inglés (ahora el idioma oficial de la compañía) las razones de la reestructuración de la empresa que pasaba por el despido de 21.000 personas y el cierre de cinco plantas en Japón. Con traducción simultánea y detrás de él, el presidente de la automovilística, Yoshikazu Hanawa, se limitaba a asentir y sólo tomó la palabra para decir que por doloroso que fuera el plan, no acatarlo significaba el fin.

"Pese a todo, la cultura de la empresa japonesa está intacta", señala Laborde. Un detalle: Ghosn comenzó a estudiar japonés antes de trasladarse a Tokio y siete meses después hizo su segundo discurso en esta lengua.

Daimler se encontró con una situación diferente con Chrsyler. A decir de los expertos, de complaciencia por ambos lados. "Las dos compañías estaban sentadas sobre un montón de dinero", explica gráficamente Laborde. "Chrysler era una de las compañías más rentables del sector en ese momento y desde ese punto de vista era una fusión entre iguales, que es como se presentó", cuenta.

Todo tenía que haber resultado muy fácil. La operación tenía lógica, los productos de las dos automovilísticas no se solapaban y geográficamente eran complementarias. "El problema es que Daimler ejerció como el comprador que era y quiso imponer su cultura empresarial, cuando era Chrysler la que generaba más beneficios", dice el experto de ING.

Despido de ejecutivos

Aunque se organizó una campaña publicitaria en torno a la presunta integración de culturas de las empresas germana y estadounidense, la realidad era que se había creado un conflicto que tomaba forma según se despedían los ejecutivos y técnicos de Chrsyler, incluido el propio copresidente (y corresponsable de la fusión), Bob Eaton. Los últimos no se fueron mo-tu proprio, sino porque Schrempp les echó.

Pero aún hay otra lección que extraer de estos modelos.

¿Dónde están las sinergias?

Las operaciones de Daim-lerChrysler no incluían el uso de plataformas y motores comunes y las cifras de ahorros que la empresa esgrimía se cuestionan ahora.

A día de hoy, Renault y Nissan ya comparten una fábrica en México, han establecido las bases para una política de ahorro de costes y de compras comunes y compartirán plataformas. La primera, la de los nuevos Micra y Clio que en 2002/03 saldrán al mercado. "Lo que están haciendo muestra que en el futuro los eficiencias de costes serán impresionantes", dice Laborde.

Schrempp da muestras de dudar. Hace dos semanas Mercedes y Chrysler anunciaron que compartirán motores. Algunos analistas creen que es muy tarde. "Las sinergias no llegarán fácilmente en la nueva línea de productos de Chrysler. No se podrán compartir muchas cosas en la presente generación", dicen los expertos.