Inteligencia directiva y estrategia

La estrategia de una institución consiste en la organización general de los recursos, los procesos y los valores en un proyecto que da sentido de unidad a las decisiones que se toman en el consejo de dirección. En éste se integran las ideas, las aspiraciones y los hechos y se asemeja al guion de una obra cinematográfica. La estrategia corporativa es aquella que define los movimientos y las decisiones fundamentales. Consumen tiempo y recursos, porque se les presupone una mirada de luces largas. Va más allá del resultado trimestral. Afecta a toda la compañía y son determinantes en la cuenta de resultados. La estrategia de negocio explica cómo se compite en un sector de actividad económica. Aquí encontramos respuestas a decisiones de fusión, adquisición o desarrollo. Apostamos por un ámbito geográfico o un proceso novedoso. En la estrategia funcional, se concretan las decisiones de producción, diseño, distribución, finanzas o innovación.

El plan estratégico explica cómo se relaciona la empresa con el entorno e identifica las ventajas competitivas. Para que ésta sea cierta tiene que ser sostenible en el tiempo y ser capaz de generar una diferenciación real, sólida y no dependiente de éste o aquel elemento puntual. Por eso, el plan es un documento útil para cualquier organización de naturaleza pública o privada. Es un instrumento de trabajo.

En un reciente desayuno organizado por la revista EsGlobal, se planteó la necesidad de reformular las estrategias con más inteligencia directiva, más trabajo compartido y más visión global. En eso seguimos también en la empresa familiar. En este momento, sucede que las estrategias son cada vez menos sólidas por la concatenación de riesgos geopolíticos y reputacionales. Podemos hablar de diplomacia corporativa, liderazgo global o competencia para la era digital. En todo caso, necesitamos un nuevo enfoque de la inteligencia directiva.

La inteligencia directiva se compone de cuatro elementos. El primero es la capacidad de crear alianzas que contribuyan a la sostenibilidad del negocio. Las coaliciones tienen que encontrar puntos de encuentro, formas de mantener el diálogo hasta cuando se está en profundo desacuerdo, proyectos y valores compartidos. El entorno estratégico actual desaconseja cualquier navegación en solitario: la globalización de la empresa se asemeja antes a la navegación de cabotaje que a salida a los mares abiertos.

El segundo árbol de ideas pasa por diseñar la organización con una estructura antifrágil, siguiendo la idea de Taleb. La antifragilidad es la nueva categoría, aquella que señala a los actores preparados y dispuestos para el estrés. Se adaptan y se aprenden, sobreviven en el desorden. Hay numerosos ejemplos: las ciudades-estado (Atenas y Roma clásicas, pero también Singapur o Hong Kong), los emprendedores y los proyectos de Silicon Valley o la descentralización que rige en Suiza. La idea de fondo es la resilencia, la capacidad de adaptarse al cambio y a las nuevas circunstancias para sobrevivir en entornos complejos.

Ahora sabemos que podemos minimizar los riesgos, pero no podemos eliminarlos. Hay que abrazar la incertidumbre, el cambio permanente, y abandonar la ilusión de estabilidad. El riesgo existe, se puede limitar, pero no desaparece. Hay que tener margen para ese error, para rectificar antes que se derrumbe todo el sistema. Las anclas no son recomendables para quien tiene que levantar el vuelo rápido. Lo único cierto han de ser los valores de la compañía, que permeen en una cultura corporativa tolerante al cambio. Como cierra Taleb, "The best way to verify that you are alive is by checking if you like variations".

La tercera línea de trabajo es la gobernanza global. El vacío de liderazgo político ante las cuestiones de nuestro tiempo está siendo ocupado por empresas, ciudadanos y ONGs. Me refiero al cambio climático, las migraciones, la salud pública mundial o el gobierno de Internet. Estas cuestiones requieren de coaliciones y alianzas, como señalamos arriba, que establezcan los estándares de comportamiento. No queda otra salida que la colaboración público-privada para la resolución de estas temas.

El punto final se corresponde con la necesidad de innovar en la educación ejecutiva, en los programas, en los contenidos, en los formatos de aprendizaje y en la relación con el entorno. Las escuelas tienen que abrir las puertas a nuevas ideas, abrazar la diversidad y poner en valor la sostenibilidad de las compañías. La transparencia y la rendición de cuentas, la demanda de un cambio de conducta y la creación de una agenda orientada hacia los valores compartidos formarán parte de la agenda de la dirección. Es un desafío para las nuevas generaciones comprender que la inteligencia directiva requiere esa visión global, que aúne el conocimiento del balance y las métricas financieras con el liderazgo y la innovación social. Corresponde al consejo de dirección de las grandes compañías marcar las líneas de trabajo y demandar esta innovación educativa.

En suma, la inteligencia directiva es la innovación que necesitamos para la gestión y la administración de empresas en el nuevo entorno estratégico. Demos el paso para la creación de las estructuras y la capacitación de los empleados. Es el momento.

Seguimos en @juanmanfredi