Retrato de una caída: el pecado original de Pallete y su ‘catch-22′ en Telefónica
El sucesor de Alierta tenía dos retos fundamentales: reformar una estructura obsoleta y crear una oferta de valor. Su propia mochila era demasiado pesada
Es fácil hoy criticar la labor al frente de Telefónica de José María Alvárez-Pallete, fulminado por el Gobierno como presidente de la operadora el pasado fin de semana y que ha dicho adiós con sobrada elegancia. Más complejo es, empero, comprender a la persona y sus motivaciones. En lo que se refiere a su mandato, basta mirar algunas cifras para entender que lo raro del relevo es que no se produjera antes, como si les sucedió a muchos de sus pares europeos, víctimas de la inacabada reinvención de las telcos. Pallete deja una empresa que cotiza en Bolsa la mitad de lo que valía cuando accedió al cargo, no ha encontrado la fórmula para diferenciarse y competir con las pujantes low cost y sus llamamientos a los reguladores para frenar a las big tech han resultado ser un clamor en el desierto, pese al reconocimiento que le dispensó el sector al nombrarle presidente de la GSMA (por sus siglas en inglés, la mayor asociación de grupos de telecomunicaciones e industrias afines del mundo). Su etapa, guiada por el esfuerzo de reducción de la deuda, tampoco ha tenido un relato claro o una visión estratégica comprensible ni para mercados ni para analistas. Todo intento, a menudo plasmado en planes estratégicos, quedaba en una nebulosa apuesta por una transformación tecnológica difícilmente trasladable a la cuenta de resultados de la operadora.
Álvarez-Pallete fue la elección de César Alierta para sucederle en Telefónica. Puede que el empresario zaragozano pensara en conciencia que era la mejor opción para presidir la compañía. También puede ser que, por el contrario, considerara que el ejecutivo era más dócil y susceptible de tutela que Santiago Fernández-Valbuena, el otro aspirante, hoy vicepresidente de EBN. Ambos eran hombres de la casa, altos directivos que acompañaron a Alierta durante gran parte de su gestión. Pallete, de hecho, era su mano derecha cuando el carismático presidente de Telefónica se lanzó a alta mar para abordar el yate del magnate francés Vincent Bolloré con el fin de convencerle de que le vendiera GVT, la filial brasileña de Vivendi, y adelantarse a Telecom Italia. Era otra forma de hacer negocios. Pallete, como consejero delegado, fue parte de la estrategia de compras, de la expansión en Latinoamérica y de la deuda en que incurrió la firma para alcanzar un tamaño que llegó incluso a postularle para una fusión de igual a igual con Deutsche Telekom.
En paralelo al glamur de ese modelo, las entrañas de Telefónica evolucionaban más despacio. La centenaria compañía no solo cumplía una impagable función como agencia de colocación de políticos de uno y otro signo, sino que acumulaba empleados enterrados en burocracia, muchos incapaces de sumarse a las transformaciones tecnológicas en marcha y no del todo reacios a esperar su turno y sumarse al siguiente ERE. Pese a los sucesivos ajustes de plantilla, ese escenario no ha cambiado de forma radical. “El sucesor de Alierta tenía dos retos fundamentales: reformar una estructura obsoleta y materializar una oferta de valor”, explica un exconsejero delegado del Ibex en aquellos días. Pese a su pasado, Pallete sí se conjuró con éxito durante sus años al frente de la compañía para rebajar la montaña de deuda que él mismo ayudó a levantar. Sobre esa base, puede presumir de haber generado caja y también de rentabilidad por dividendo. Sin embargo, en paralelo, no ha sido capaz de ofrecer esa oferta de valor, si acaso la parte de la ecuación más compleja. “Para darle la vuelta a la compañía por dentro hacía falta inversión. Y eso suponía plantarse delante de los accionistas y dejarles claro que armar un proyecto de futuro requería medidas de choque como, por ejemplo, suspender dos años el dividendo”, subraya esta fuente. Para algo así, no obstante, era necesario un ejecutivo con un coraje rayano en la temeridad y un total desprecio por el propio puesto. ¿Quién se imagina a Pallete haciendo esa reflexión en las más altas instancias de CriteriaCaixa, accionista de referencia de Telefónica, principal sostén de la cotización de la operadora en los tiempos de mayor oscuridad y cuya razón para existir es dotar de fondos a la obra social de la Fundación a través de los dividendos que obtiene de las participadas?
Desde el momento en que aceptó el cargo, Pallete afrontó un ‘catch-22′, esa situación sin salida que tan bien describe Joseph Heller en su libro antibelicista del mismo título. Se trata de un problema que, se afronte como se afronte, solo provoca daños. Según la regla militar, un soldado solo puede ser relevado del servicio si no está apto mentalmente para luchar, pero en el momento en que lo solicita demuestra estar cuerdo. Exquisito en el trato, atento en lo personal, cualquier decisión en Telefónica ponía a Pallete ante el espejo de su pasado o frente a las necesidades de sus mentores. Por talante, además, no era el hombre para lidiar con esas contradicciones. Precisamente por eso, han sorprendido en el mundo empresarial las formas utilizadas por el Gobierno para descabalgarle, cita en Moncloa incluida. El Ejecutivo sabía que Álvarez Pallete no iba a plantear batalla alguna cuando se le comunicara su salida y que iba a colaborar, como ya había hecho en el pasado en otros trances corporativos. Puede que Moncloa quisiera marcar territorio, dejar el tema resuelto cuando no pendía sobre su cabeza la espada de Damocles de sus socios parlamentarios o, sin más, mandar un mensaje contundente sobre las participaciones adquiridas en empresas estratégicas del Ibex. Ahora está claro que no van a ser inversiones decorativas, sino que abrocharán planes bien trazados. En todo caso, manca finezza.
Desde luego, aunque Pallete no haya seguido una estrategia definida de blindarse en el consejo, sí ha tenido algunas salvaguardas que no han pasado inadvertidas, como, por ejemplo, la incorporación al cónclave en su momento de Verónica Pascual, activa en el equipo económico de la fundación Reformismo 21, think tank del Partido Popular que encabeza Pablo Vázquez. Del mismo modo, un ligero pero incómodo velo cubre episodios clave de la irrupción saudí. La nueva idea en marcha requiere un férreo compromiso, no caben velas a Dios y al diablo. Con Indra a punto de comprar Hispasat, no es del todo una ilusión imaginar una gran Telefónica a medio plazo que integre un área de satélites y defensa. Aunque el futuro de las empresas de telecomunicaciones en el siglo XXI está por definir, hay pocas dudas de que los Estados tendrán un peso relevante en las mismas por su carácter estratégico. Perfiles como el de Marc Murtra, conocedores de lo público y notable experiencia corporativa, tienen mucho ganado. Se le pedirá ejecutar una estrategia y, sobre todo, forjar una nueva visión para Telefónica. Todo un reto.