La empresa familiar coge el tren o se queda en el andén
Los consejos de administración deben ser también críticos con los resultados del negocio, evitando el autoengaño
En la vida todo tiene un inicio y un final, incluso las empresas. Ellas también nacen, crecen y mueren en ciclos aún más tozudos que los de las personas. Y así como para tener una vida larga y saludable es importante cuidarse, la única forma de alargar la vida de una empresa es la continua transformación. Para lograrlo se hace necesario tener una visión estratégica, pero también poseer capacidad en la toma de decisión y de ejecución.
Con la visión estratégica se deciden las áreas que se deben activar: una palanca geográfica que lleve a determinar dónde hay que invertir para crecer, una palanca de distribución que permitirá llegar a los clientes a través de nuevos canales, y una palanca de pedido o servicio para ofrecer nuevas gamas de productos y diversificar. Y a ellas podríamos sumar una combinación de canales y productos para llegar a nuevos consumidores. Pero todo ello sin olvidar hacer marca, marca y marca porque, en el largo plazo, es un activo fundamental que algunas compañías, muy conocidas en todo el mundo, suelen olvidar.
La capacidad de ejecución requiere una reflexión profunda previa para saber si se cuenta con la organización adecuada para implementar las nuevas estrategias; si se tienen las habilidades requeridas y el personal adecuado; si la cultura y la forma como se toman las decisiones ayuda a la transformación; si se debe adaptar el sistema actual de incentivos o incluso si se tienen los líderes adecuados. Según un informe del INSEAD, el 80% de las veces las transformaciones fracasan porque las compañías se equivocan al responder a alguna de estas cuestiones. Cuando esto ocurre la ejecución de la transformación no se realiza correctamente, tanto si se trata del cambio de un modelo tradicional, como del desarrollo de nuevos modelos de negocio, del crecimiento por medio de adquisiciones o de una nueva apuesta. Se requieren muchas horas de dedicación para pensar cómo se debe ejecutar, qué cambios hacer, en qué orden y cuánto tiempo tomará.
Pero no todas las empresas son iguales ni se comportan de la misma manera a la hora de afrontar transformaciones, aunque estas siempre se producen según criterios económicos. Unas compañías cotizan en Bolsa y otras son privadas que pertenecen al private equity, a familias o a otro tipo de fondo; incluso algunas son una mezcla de ambos modelos. Datos de McKinsey muestran que las grandes empresas cotizadas de todo el mundo esperan que un tercio de sus ventas de los próximos años provengan de nuevos productos, de procesos de innovación. El desarrollo de nuevos productos será incremental para unas compañías y transformacional para otras, por ello en países como Reino Unido se invierten en I+D+i cerca de 100.000 millones de libras, y un billón en Estados Unidos. La Harvard Business Review, por su parte, afirma que las empresas ganadoras son aquellas que están asignando un 70% de la innovación a sus iniciativas core, un 20% a sus iniciativas de productos adyacentes y un 10% a iniciativas transformacionales.
La situación en las compañías familiares es diferente porque se trata de organizaciones muy heterogéneas. Algunas cuentan con consejos de administración muy profesionalizados, otras no. Algunas cotizan, como es el caso de L’Oréal, y otras no, como Mango. Esta empresa, tristemente presente recientemente en los medios de comunicación por el fallecimiento de su fundador, es un ejemplo de buena gobernanza y de calidad en la visión y en la ejecución. Tiene con un consejo de administración profesionalizado y de alta calidad y un CEO que ha sabido transformar la compañía acelerando su crecimiento y rentabilidad. Y además cuenta con un gran equipo.
En las empresas familiares el grado de control que ejerce la familia también determina su funcionamiento. Cuando este control es alto, el peso que tiene la cultura corporativa también aumenta, así como el legado, es decir, las decisiones pasadas sobre la visión de la empresa (el por qué), la estrategia (el qué) y los valores (el cómo). Este legado dará estabilidad a la empresa, consistencia y una visión a largo plazo que condicionará las decisiones a tomar, pero también puede suponer un freno a la transformación, al cambio y a la innovación; por eso en estas compañías se producen disonancias entre la necesidad de crecer y transformar de cara al futuro, y el requerimiento de generar caja y pagar dividendos. En la empresa familiar el liderazgo tanto del líder, valga la redundancia, como del equipo ejecutivo es clave. El primero debe entender el legado, el pasado y el modelo de negocio. Su equipo ejecutivo también.
Transformar de forma efectiva significa construir sobre bases sólidas, reforzar ventajas competitivas actuales y proteger los activos que generan valor. Estas compañías suelen tener como CEO a personas que son parte de la familia o a directivos con un largo recorrido en la empresa, porque son garantía de continuidad y de ellos se espera que mantengan los intereses familiares en el largo plazo. Pero esa mirada, que valora el pasado, no puede ser un obstáculo a la hora de tomar riesgos para crear nuevos negocios de futuro ya sea comprando otras empresas, especializándose en productos e incluso centrándose en nuevas regiones geográficas. Cuántas compañías familiares han ganado tras focalizarse en mercados en los que grandes empresas no habían querido entrar.
Contar con líderes que entiendan el propósito familiar y que sean capaces a la vez de aportar ideas nuevas es clave para balancear equilibrios. Cuyas decisiones cuenten con una parte lógica y otra parte emocional, preponderante en momentos de tensión. El tren de la transformación ya no para en todas las estaciones y subirse cuando pasa a toda velocidad es tarea difícil, sino imposible. Los consejos de administración de las empresas familiares deben exigir opciones de transformación, decidir y adaptar los informes de seguimiento para poder evaluar tanto los resultados de los negocios clásicos como de los nuevos. Y deben ser también críticos con los resultados del negocio, evitando el autoengaño, para que la siguiente generación de propietarios no llegue tarde al andén.
David Cabero es category leader stationery en el Grupo BIC.