Cómo pasar de una generación a otra en la empresa familiar
¿Qué hay que tener en cuenta en cada generación para hacer una transición exitosa y que la empresa familiar siga creciendo?
El 90% de los fundadores de empresas familiares en España quieren que la propiedad y la dirección de la compañía permanezca en manos de la familia cuando ellos ya no estén al mando. Sin embargo, los datos reflejan que pocas lo logran. De cada diez empresas familiares, solo una llega a la tercera generación. Y hay otro dato del Instituto de la Empresa Familiar (IEG) que llama la atención: la vida media de las empresas familiares en España es de 24 años.
¿Por qué ocurre esto si la mayoría de los fundadores desea que la empresa siga en manos de la familia? La clave está en la planificación y en la profesionalización de las relaciones entre la familia y la empresa. “Gestionar adecuadamente el relevo generacional no solo permite la continuidad del negocio, sino que también ayuda a preservar los valores familiares y a consolidar el legado para las siguientes generaciones”, explica Belén Alarcón, socia directora de Asesoramiento patrimonial de Abante.
El traspaso de una generación a otra implica momentos de cambio, decisiones difíciles y una gestión que va mucho más allá de lo empresarial, ya que entran en juego factores muy personales y emocionales. “No podemos olvidar que en la empresa familiar conviven dos mundos antagónicos con distintos intereses que son difíciles de entenderse: familia y empresa. A lo que hay que sumarle la propiedad. Por eso, es fundamental que cada miembro de la familia trabaje su plan estratégico personal y que, en paralelo, se haga el plan estratégico familiar”, recuerda Alarcón. Y es que, en la parte familiar es inevitable que entren en juego las emociones, las relaciones personales, las disputas antiguas y hasta los celos. Hay mucha informalidad sobre la que hay que trabajar para que no afecte a la hora de trazar un plan y pensar en el futuro de la empresa familiar.
En este sentido, Alarcón añade que las empresas familiares que han tenido éxito y han pasado a la siguiente generación son las que han aprendido a comunicarse y han apostado por la formación, las que han querido recordar los valores y la historia del fundador y las que han llegado a una visión compartida que les ha permitido tener una estrategia y un plan, crear órganos y estructuras y, sobre todo, conciliar y separar los intereses de la empresa y de la familia.
El proceso del cambio generacional: ¿por dónde empezamos?
Lo primero es asumir que cada generación se enfrenta a distintos retos, que cambian y evolucionan al tiempo que también lo hace el mercado y la sociedad. Por eso es tan importante hacer un ejercicio de planificación sucesoria y estrategia con antelacióny, sobre todo, una reflexión profunda por parte de la familia. ¿Por dónde empezamos?
En la primera generación, el reto está en que el fundador asuma que, en algún momento, tendrá que dar un paso atrás. Es fundamental que planifique su salida con una visión financiera, empresarial y, muy especialmente, personal. Debe preguntarse qué patrimonio necesita para mantener su nivel de vida cuando se jubile y garantizar su independencia económica sin depender de la empresa. También es importante que defina su rol una vez deje la gestión activa. ¿A qué dedicará su tiempo? ¿Cómo se mantendrá vinculado sin interferir en la operativa del negocio? ¿Ha pensado en crear una fundación para dar forma al legado y devolver a la sociedad parte de lo recibido?
Y, por supuesto, debe preparar a la empresa para el relevo generacional, acompañando al sucesor, estableciendo una estructura de gobierno y definiendo un plan estratégico que garantice la continuidad del negocio. Pero, antes de eso, hay un paso previo que es clave: ¿cómo se elige al sucesor? ¿Está realmente preparado para soltar las riendas? ¿Cómo se toma la decisión si hay dos hermanos?
De las cifras del IEF se desprende que, en el 90% de los casos, el CEO de la empresa pertenece a la familia propietaria y se ven grandes diferencias en función del tamaño de la compañía. Por ejemplo, en el 93% de las microempresas familiares el CEO es de la familia, un porcentaje que se va reduciendo a medida que crece la empresa: en el 55,60% de las grandes el CEO es familiar. ¿Son las más grandes las que ya están en otra generación, cuentan con más ramas familiares y, por tanto, están más profesionalizadas? Estos datos del IEF no discriminan por generación de la compañía, pero en otra encuesta hay prácticamente un empate en los principales criterios para la elección del sucesor: el 28,31% valora más que sea uno de los propietarios de la familia, frente al 27% al que le preocupa más que tenga experiencia profesional en la empresa.
Una vez se ha elegido al sucesor, llegamos a la segunda generación. Aquí la empresa pasa de estar dirigida por una única persona a ser gestionada por varios miembros de la familia, lo que añade complejidad. La clave en esta etapa es separar la gestión de la empresa de la gobernanza familiar. Para ello, es fundamental crear órganos como el Consejo de Familia y el Consejo de Administración, que ayuden a estructurar la toma de decisiones y evitar conflictos. Además, todos los accionistas deben tener incentivos claros, con una política de dividendos bien definida y sueldos alineados con el mercado.
Otro punto fundamental es generar un patrimonio independiente de la empresa familiar, para evitar que la economía de la familia dependa exclusivamente del negocio. También es recomendable formalizar un protocolo familiar que establezca las normas sobre la relación entre la familia y la empresa y regular ciertos acuerdos de mínimos que den la flexibilidad necesaria para adaptarse a situaciones inesperadas y complejas
En la tercera generación, el escenario cambia. Ya no es solo una familia con una empresa, sino una estructura más compleja, con primos que pueden tener participaciones más diluidas y visiones distintas sobre el futuro del negocio. En esta etapa, la clave es mantener la rentabilidad y asegurar que sigue habiendo una vocación por la continuidad.
La familia debe preguntarse cómo quiere gestionar la empresa, si prefiere repartir dividendos o reinvertir para seguir creciendo y si apuesta por una gestión familiar o por delegar la dirección en un equipo profesional externo. También es un momento en el que muchas familias se plantean vender la empresa, lo que requiere preparar la compañía financieramente y regular los términos de la operación. Una vez realizada la venta, surge otra decisión: ¿se reparte el capital entre los miembros de la familia o se reinvierte de forma conjunta a través de un family office?
Al final, la continuidad y el éxito de una empresa familiar no está garantizado, pero sí se puede planificar. Las familias que han conseguido que su empresa pase de generación en generación tienen en común tres factores: comunicación, formación y visión compartida. Porque, aunque no hay una única forma ni una receta mágica para gestionar el relevo generacional, sí hay principios fundamentales que pueden marcar la diferencia. Contar con asesoramiento experto, definir un plan estratégico y equilibrar la tradición con la profesionalización del negocio son claves para que la empresa familiar siga creciendo con éxito a lo largo de las generaciones.