El ‘caso Freshfields’ o como los bufetes se blindan para evitar la salida de sus socios
Las firmas apuestan por un nuevo modelo de sociatura más flexible; las nuevas categorías de socio provocan tensiones internas en los despachos
La aparición de nuevas categorías de socio —non‑equity partners, salary partners, participaciones limitadas o counsel con paquetes reforzados— se ha convertido en una de las transformaciones más profundas del mercado legal. Esta “clase media” del partnership permite a las firmas ajustar costes, retener talento y evitar diluir el equity, pero también genera tensiones internas: muchos profesionales perciben estos modelos no como un peldaño hacia la propiedad, sino como un callejón sin salida estabilizado por incentivos, títulos y, en definitiva, una nueva forma de golden handcuffs (esposas doradas).
En este contexto, la guerra por el talento en el sector legal —consustancial al derecho de los negocios— evoluciona constantemente. Como en los conflictos bélicos, cambia de armamento. Las salidas son inevitables, pero lo que sí puede controlarse son los tiempos y la forma en que se producen. La retribución en los grandes despachos internacionales ya no depende solo de cuánto se paga, sino de cómo y con qué condiciones se cobra.
El caso Freshfields–Albarrán ha puesto el foco en esta tendencia de fondo: la combinación de golden handcuffs, bonus diferidos y nuevas categorías de socio para blindar el talento y regular al milímetro la salida de los perfiles estrella. El fichaje de Armando Albarrán por Gibson Dunn para liderar su desembarco en España parecía el clásico salto lateral de un socio de M&A de primer nivel. Sin embargo, Freshfields activó una cláusula de garden leave que retrasa su salida efectiva varios meses, aplazando la puesta en marcha plena del proyecto del despacho estadounidense.
Este movimiento encaja con la evolución del modelo de compensación de la firma británica, que ha ido modulando su tradicional lockstep (remuneración de los socios depende de sus puntos o units que van recibiendo en función de su antigüedad en el despacho) hacia esquemas más flexibles y selectivos. El mensaje es claro: a partir de cierto nivel, la salida se convierte en una transición regulada, larga y, en ocasiones, incómoda.
Las golden handcuffs nacieron como herramientas de retención: bonus diferidos, planes de pensiones internos, phantom equity o variables condicionados a la permanencia. Cuanto más dinero tenga el socio “en el aire”, pendiente de consolidarse, más costoso —económica y emocionalmente— resulta cambiar de firma. Pero no se trata solo de lo que se pierde al marcharse, sino del tiempo que se tarda en incorporarse con plena capacidad al nuevo despacho. Una garden leave amplia —periodo en el que un empleado, tras renunciar o ser despedido, cobra su salario durante el periodo de preaviso sin trabajar—permite desactivar conflictos (información sensible, relación con clientes, movimientos de equipo) y desincentiva fichajes agresivos que impliquen meses de parálisis antes de aprovechar realmente al nuevo socio.
En este escenario, la proliferación de categorías intermedias de socio actúa como catalizador de tensiones latentes. Si un socio estrella afronta meses de salida controlada, ¿qué puede esperar un salary partner con menor poder de negociación? La sensación de reglas asimétricas —más claras para el despacho que para el individuo— alimenta el malestar y empuja a muchos a escuchar ofertas externas pese a los riesgos.
El caso Freshfields–Albarrán es, en el fondo, una fotografía adelantada de hacia dónde va el mercado: más dinero sobre la mesa, más categorías de socio, más competencia entre firmas anglosajonas y estadounidenses que quieren aprovechar la pujanza del mercado español… y también más controles, más condiciones y más tiempo entre la decisión personal de marcharse y la capacidad real de empezar de nuevo.
‘Lockstep’ o mérito
Para Miguel Ángel Pérez de la Manga, de la consultora Black.Swan, “la tensión entre lockstep puro y sistemas más vinculados al rendimiento es una de las decisiones estratégicas más delicadas en una firma de abogados. No tiene solución única, y las consecuencias de equivocarse duran años”.
Eugenia Navarro, consultora de innovación legal y profesora de ESADE, añade: “con frecuencia vemos socios con enorme potencial que permanecen ocultos bajo liderazgos que no saben escuchar ni dar espacio al crecimiento individual. Cuando encuentran un entorno que valora su visión, terminan brillando con fuerza. Estas dinámicas forman parte de las reglas no escritas del sector, y cada firma debe entenderlas para atraer y retener talento”.
Primer movimiento
El flamante fichaje de Armando Albarrán por Gibson Dunn ha empezado a mover el mercado. La primera incorporación para sumarse al proyecto español es Reka Palla, especialista en M&A y exabogada de A&O Shearman y Freshfields —donde ambos trabajaron juntos durante ocho años—, que se incorpora al despacho como of counsel. Se trata de la primera contratación cerrada por Albarrán desde que fue nombrado en enero socio director de la nueva oficina en Madrid.
La trayectoria de Palla aporta al despacho una combinación de experiencia técnica y visión internacional. Ha asesorado en operaciones transfronterizas complejas, especialmente aquellas que involucran múltiples jurisdicciones, y cuenta con un sólido recorrido en gobernanza corporativa y mercados de capitales, con participación en salidas a Bolsa, ampliaciones de capital y transacciones de alto valor. Su perfil encaja con el tipo de talento que la firma quiere atraer para posicionarse rápidamente en el mercado español.
El objetivo de albarrán es convertir la oficina de Gibson Dunn en una boutique de primer nivel, con especial enfoque en el private equity, infraestructuras y el sector sanitario. ámbitos en los que Gibson Dunn quiere competir y aprovechar la creciente relevancia de Madrid como hub europeo de transacciones.