Christian Gurría (Alsea): “España es prioritaria en nuestro crecimiento estratégico”
El nuevo director general del gigante mexicano de la restauración avanza una mayor inversión en el país con formatos más reducidos para extender sus marcas a ciudades medianas. “Abriremos el primer Chipotle en 2026″
Con apenas tres meses en su nuevo cargo, Christian Gurría (México, 1971) dirige un imperio de 4.800 establecimientos (restaurantes y cafeterías), centros de distribución y fábricas en 12 países de América y Europa, con 75.000 empleados (20.000 en España), que abarcan marcas propias y franquiciadas tan conocidas como Domino’s Pizza, Ginos, Foster’s Hollywood, Vips o Starbucks. Gurría, con más de 34 años de experiencia en Alsea, charla con Cinco Días sobre el presente y el futuro del grupo mexicano.
Pregunta. ¿Qué prioridades tiene Christian Gurría en Alsea?
Respuesta. Hay cuatro objetivos. Primero, crecer en nuestras tiendas y ventas comparables, a través del tráfico y número de visitas, Segundo es el crecimiento orgánico disciplinado, priorizando la calidad sobre la cantidad: las tiendas correctas en las geografías y marcas correctas. Somos muy inquietos, buscando oportunidades en nuevas geografías con marcas propias u otras. Un ejemplo, Chipotle, que se acaba de incorporar a nuestro portafolio. Estaremos abriendo el primer establecimiento en México el próximo año.
El tercer objetivo es cómo rentabilizar mejor los activos que tenemos. En nuestras fábricas elaboramos masa, sándwiches, salsas y guisados para nuestras diferentes marcas que se convierten en una ventaja competitiva.
Finalmente, queremos hacer una Alsea más ágil, donde traspasemos a nuestras marcas la toma de decisiones. Venimos de country managers en diferentes geografías para ir a un proceso más descentralizado.
Y todo esto descansa en dos palancas fundamentales. Una es el talento. Son los directores regionales de operaciones, gerentes de zona y de tienda. Siempre Alsea ha tenido el foco en el desarrollo de estos roles. Casi todos nuestros gerentes y equipo operativo viene de casa, con 15 o 20 años de experiencia. Otro habilitador es la cultura de Alsea. Se empezó a moldear tomando la filosofía de todas las marcas. Hoy es uno de los principales catalizadores.
P. ¿También la transformación digital?
R. Llevamos tiempo en ello. Algunas marcas han ido evolucionando más que otras. El programa de fidelización de Starbucks cuenta solo en España con 870.000 clientes (nos visitan hasta tres veces al mes). Estas ventas digitales representan más 20% del total.
En Domino’s el 47% son ventas digitales (excluyendo las ventas en sala, superaría el 60%), con más de 5 millones de usuarios en visitas anuales. Por cierto, este año se ha abierto en España la tienda 400 de la marca, un hito relevante para la compañía. En general, las ventas digitalizadas de lo que consideramos segmento casual dining alcanzan el 60% del total, incluyendo, reservas, fidelización y delivery.
P. Tienen presencia ya en seis países de Europa. ¿Piensan en más?
R. Siempre estamos buscando oportunidades, tanto de invertir como de desinvertir para optimizar nuestro portafolio. Europa es clave para consolidar nuestra presencia global. Representa ya el 30% de nuestros ingresos. México, el 60%, y el resto Sudamérica (Colombia, Chile, Argentina, Paraguay y Uruguay). Los mercados prioritarios en Europa son España y Francia. España se ha convertido en muy importante en los últimos años, tanto en crecimiento de nuestras marcas como en desempeño en general. Tanto en Domino’s, Ginos, Foster’s y Vips como en Starbucks ha sido muy bueno. El turismo en España sigue creciendo y esto se ve reflejado en la evolución de nuestras marcas. España es un mercado prioritario para nuestro crecimiento estratégico.
P. ¿Qué planes tiene Alsea en España (compró grupo Zena en 2014 y Vips en 2018)?
R. Hace unas semanas inauguramos, con la presencia de Florentino Pérez y Emilio Butragueño, un Starbucks en el Santiago Bernabéu, único en el mundo, con una inversión muy importante en colaboración con el Real Madrid. Es nuestra primera ‘flagship’ en el país, en un lugar icónico. Es un ejemplo de nuestra confianza y de cómo estamos apostando por el mercado español. Seguiremos invirtiendo, abriendo más tiendas de Vips. Y remodelándolas. Lo mismo con Foster’s. Tenemos también una red de franquiciatarios que nos permiten acelerar este crecimiento.
Para adaptarnos al mercado, hemos desarrollado modelos más pequeños que te permiten flexibilidad. No necesitas una huella de 500 o 600 metros cuadrados. Puedes abrir un restaurante en 250-300 metros cuadrados, con una inversión más pequeña y ofrecer la mayoría de nuestros platillos. Sin duda, la confianza que hay en España con todas nuestras marcas está presente y es parte de nuestra estrategia.
P. Cuentan con formatos de servicios rápido (Domino’s, Foster’s… ) y restaurantes (Vips…) ¿Darán prioridad a una de esas líneas?
R. Tanto Vips, que la incluimos dentro de Foods Services Restaurants, como Ginos, Fridays, Foster’s, igual que con Domino’s y Starbucks. Hay marcas más consolidadas que otras, que llevan más tiempo de presencia. Este momento que estamos viviendo en España lo estamos aprovechando… Solo en Starbucks, en los últimos 18 meses hemos abierto en 12 nuevas ciudades en España. Ya tenemos presencia en las grandes ciudades. Hoy estos formatos más pequeños dan la oportunidad para entrar en otras ciudades y provincias.
P. ¿Van a invertir en ciudades de tamaño mediano?
R. Sí. Ciudades y otros canales. Estamos en negociaciones con autopistas, en estaciones, con socios comerciales como Areas y diferentes operadores. El año que viene sorprenderemos con Starbucks y algunos nuevos formatos que todavía no hemos desarrollado en España. Hay formatos que ajustan para una huella más amplia como Domino’s, Starbucks hay otros que son un poco más acotados. Iremos madurando. Se seguirá creciendo en Starbucks y las otras marcas. Pero siempre con calidad, asegurando que cada apertura cumple con nuestros objetivos.
P. ¿Con qué fábricas cuentan en España?
R. Tenemos cuatro fábricas. Una en Valencia donde preparamos las costillas de Foster’s y Vips y algunas salsas y guisados. Un obrador en Getafe, donde hacemos los pasteles y tartas que se venden en España, Francia, Benelux y Portugal. Tenemos otro obrador, que venía cuando compramos el grupo Vips. Ahí se hacen casi todos los sandwichs de Starbucks pero también algunos terceros clientes, para aprovechar la capacidad instalada. Y, finalmente, tenemos nuestra fábrica de masas en Alcalá de Henares, que surte a Domino’s y a la red de franquiciatarios. Estas cuatro fábricas nos dan flexibilidad, control de costes y sinergias en materia prima.
P. En el segundo trimestre crecieron en ventas un 14% a nivel global, un 5%, en Europa. ¿Cómo ha sido el tercer trimestre?
R. En línea con el segundo trimestre. Cumpliremos lo que dijimos a los inversores, con un crecimiento en ventas de doble dígito y mantenimiento de márgenes y ebitda. Parte de las ventajas de ser Alsea es que cuando un mercado se pone flojo, se compensa con otro. El verano ha ido bien en Europa y México. El cuarto trimestre siempre es el mejor del año, por las fechas y el ritmo de aperturas. El foco está en incrementar el tráfico en nuestras tiendas.
P. ¿Acaban de firmar una alianza con Chipotle en México, ¿es una línea a seguir, más alianzas, otras marcas?
R. Somos dinámicos en este sentido. Así como hace 18 meses decidimos desinvertir en España con Burger King, ahora con Chipotle creemos que es una de las marcas más exitosas en EE UU, ya con presencia en Europa, en Francia. Es una apuesta que llevábamos años intentando traer. Es poco intensiva en capex (inversión). Vamos a probar cómo resulta. Si se convierte en el próximo Domino’s o Starbucks será una gran noticia. Y por qué no, llevarla a otras geografías. Es un concepto entre casual y service, que viene a llenar un nicho de consumo que no está atendido en México.
P. ¿Y compras directas?
R. Buen ejemplo es lo que pasó con Zena y Vips en España. En el caso del grupo Zena, venían de una crisis fuerte. Es un ejemplo perfecto de cómo encajó en nuestro portafolio. Ha habido también desinversiones en algunas de las marcas (Cañas y Tapas y la Vaca Argentina). Lo mismo con grupo Vips, con la desinversión de Wagamama, y concentrarnos en las marcas con potencial de crecer. Estamos abiertos a compras, si bien algo que tenga y complete el portafolio, pero con la disciplina de que no sea crecer por crecer. Debemos mejorar nuestro ratio de deuda, que aunque ya lo tenemos en 2,3-2,5 veces el ebitda aún estamos en ese proceso.
P. ¿Están notando la tensión arancelaria que marca EE UU?
R. Los dos insumos más complicados este año son la carne de vacuno y el café. Más que arancelaria es por las condiciones de mercado. Es nuestro pan de cada día. Llevamos 35 años gestionando esto. Europa es mucho más estable porque no tiene la variable del tipo de cambio.
Lo más importante es no pasarle la factura al cliente. Lo más fácil es hacer la hamburguesa más chiquita, pero no pensamos así. Además, el cliente es ahora más selectivo. En el ejemplo del café, con los volúmenes que compra Starbucks, el impacto que nos pasa es menor.
P. ¿No temen cambios regulatorios en Europa?
R. Europa es punta de lanza en el uso de plásticos, sobre todo en Francia. En ese país ya hemos eliminado todo el plástico de uno solo uso en Starbucks. Vamos adaptándonos. Hoy somos capaces de, con tecnología y simplificaciones de nuestras operaciones, mitigar estos efectos en los costes.
P. ¿Cómo ve Alsea dentro de cinco años?
R. El mix entre lo que representa Europa y México se va a mantener. México es un mercado emergente y rentable. Seguiremos consolidando nuestras áreas geográficas y adaptándonos a los cambios de hábitos de consumo con innovación.
Si algo pudiera frenar nuestro crecimiento es no tener el talento adecuado. Cualquiera puede abrir tiendas con dinero. Para nosotros el gerente es una pieza fundamental. Hay casos donde se ha estado a punto de cerrar un local y un nuevo gerente lo cambia todo. Parece magia.
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