La IA obliga a repensar la formación como parte del trabajo diario
La inteligencia artificial ya no es una tecnología futurista, sino una compañera de escritorio que exige nuevos enfoques formativos, más ágiles, personalizados y conectados con el negocio
Decir que la irrupción de la inteligencia artificial (IA)en las organizaciones ha transformado procesos o productos es quedarse corto: ha revolucionado también el modo en que las personas aprenden a trabajar. Y además, lejos de ser una competencia exclusiva de perfiles técnicos, los expertos insisten en que la IA demanda una capacitación transversal, desde la alta dirección hasta los equipos operativos. De manera que el aprendizaje continuo, personalizado y aplicado al puesto es ya un imperativo estratégico para innovar, competir y atraer talento.
Esta fue una de las principales conclusiones del desayuno de redacción “Formación para transformar el talento: el reto de la capacitación”, organizado por CincoDías con la colaboración de Accenture. En él participaron Sandra Moreno, managing director responsable de talento y organización de Accenture en España y Portugal; Carmen Campos, directora general de personas, talento y cultura de Grupo Mutua; Ani Rodríguez Linde, directora de incorporación y desarrollo de talento de Telefónica; Sergio Sánchez Sierra, director de formación de Mapfre España; Carmen Fernández, directora de talento directivo y cultura de Naturgy, y Ana Montenegro García, subdirectora de formación de Repsol.
“La IA no te va a quitar el trabajo; te lo quitará quien sepa usarla”, resumió Ana Montenegro. En Repsol han pasado de una prueba piloto con 300 personas a 4.000 empleados utilizando Copilot (Microsoft) como parte habitual de su jornada. “Empezar el día con una hoja ya escrita cambia completamente la productividad”, añadió. Y para que esto funcione, lo esencial es fomentar la curiosidad, el pensamiento crítico y la valentía ante la innovación.
Por su parte, en Grupo Mutua ya han otorgado más de 800 licencias de Copilot. Pero, como explicó Carmen Campos, la tecnología es solamente una parte del reto: “Innovar es formar con propósito, y eso requiere conectar el aprendizaje con el futuro del negocio”. Desde su área se está promoviendo una cultura del aprendizaje continuo y un nuevo modelo de liderazgo, en el que los mandos intermedios se implican activamente en el desarrollo de sus equipos.
“Estamos ante un cambio de 360 grados que afecta a todas las industrias, a todos los niveles y a todas las funciones”, señaló Sandra Moreno. Para Accenture, el gran desafío es pasar de una visión puntual de la formación a un enfoque estructural de adopción. “La clave no es formar en herramientas, sino transformar los métodos de trabajo. La inteligencia artificial redefinirá los roles y la única ventaja competitiva sostenible será el talento que seamos capaces de desarrollar”.
Formarse ya no es un extra, sino que es parte del trabajo, como apuntó Ani Rodríguez. Para ella, es fundamental “hiperpersonalizar la formación en base al perfil, rol y contexto de cada persona”, y por eso Telefónica ha implementado sistemas con inteligencia artificial que recomiendan itinerarios individualizados a los 16.000 empleados del grupo. “Cada uno tiene su propio plan de aprendizaje”, subrayó su responsable.
En el caso de Naturgy, Carmen Fernández explicó que los profesionales solo se comprometen con la formación si perciben un impacto claro en su puesto. “Puedes tener una gran escuela de IA, pero si lo que aprenden no tiene aplicación inmediata, se olvidará en meses”. Para vincular la formación al resultado, trabajan casos de uso reales junto a los equipos de sistemas. “Cuando alguien mejora su proceso con lo que ha aprendido, el interés surge solo”, argumentó
Y en Mapfre, Sergio Sánchez destacó el papel de la flexibilidad y la voluntad de aprender como capacidades clave en este nuevo entorno. “La falta de tiempo es una excusa si no ven valor. Por eso es vital que los contenidos estén actualizados, personalizados y tengan impacto real”, comentó. Además, su compañía apuesta por el mentoring inverso: jóvenes nativos digitales que ayudan a perfiles sénior a incorporar herramientas emergentes.
Desaprender
Todos los ponentes coincidieron en que, además de aprender nuevas competencias, se trata también de desaprender hábitos antiguos. “La dificultad no es tanto adquirir conocimientos, sino dejar atrás formas de trabajar arraigadas durante años”, sostuvo Montenegro. Por eso, varios de los participantes subrayaron la importancia de crear espacios seguros para experimentar y fallar sin penalizaciones.
“Un líder que aprende desactiva resistencias y normaliza el cambio”, concluyó Carmen Campos. En ese sentido, Grupo Mutua ha empezado por formar a su comité de dirección para que lidere con el ejemplo. La formación no puede ser un lujo opcional ni un simple KPI [indicador clave de rendimiento] del área de recursos humanos: se ha convertido en un elemento central de la estrategia de negocio y en la palanca fundamental para abordar con éxito la transformación digital.
Liderazgo, propósito y confianza para transformar la cultura del aprendizaje
Las nuevas tecnologías han acelerado la necesidad de consolidar una cultura de aprendizaje continuo, pero ese cambio no será posible sin un liderazgo alineado con el ejemplo, la confianza y el propósito. Las empresas impulsan una cultura en la que aprender está vinculado a la finalidad, el ejemplo y la seguridad psicológica.
“Estamos rompiendo la idea de que la formación solo ocurre en el aula; ahora sucede en el flujo del trabajo”, recordó Ana Montenegro, subdirectora de formación de Repsol, al destacar que los responsables de equipo deben involucrarse en el aprendizaje y fomentar una mentalidad abierta en sus equipos.
Para Carmen Campos, directora general de personas, talento y cultura de Grupo Mutua, el líder de hoy no impone ni vigila: acompaña. “Liderar es aprender y atreverse a transformar”, señaló, subrayando la importancia de crear entornos seguros, en los que los empleados puedan formarse sin miedo al error.
Flexibilidad
Por su parte, Sandra Moreno, managing director responsable de talento y organización de Accenture en España y Portugal, apuntó que el liderazgo en entornos de IA debe ser consciente y flexible. “Hay que formar con propósito, no acumular cursos que no se aplican”, afirmó.
A lo que Ani Rodríguez, directora de incorporación y desarrollo de talento de Telefónica, añadió que el liderazgo formativo no puede delegarse en sistemas. “Cada persona tiene su plan, pero el jefe debe conocerlo y apoyarlo”, explicó, defendiendo que los líderes deben tener un papel activo como mentores.
La personalización y la responsabilidad compartida son esenciales también para Carmen Fernández, directora de talento directivo y cultura de Naturgy. “Puedes tener la mejor formación, pero si el entorno no la valora, no funciona”, advirtió la ejecutiva. En su opinión, el líder debe garantizar que lo aprendido se pone en práctica.
Y Sergio Sánchez, director de formación de Mapfre España, concluyó que el liderazgo en formación requiere confianza y visión. “Necesitamos líderes que entiendan que formar no es un coste, sino una inversión que transforma”, recalcó.
El liderazgo, coinciden todos, ya no es una función vertical: es una actitud que da sentido y dirección al aprendizaje en tiempos de cambio. Implica crear espacios donde el conocimiento se comparta, las ideas se contrasten y las personas puedan experimentar sin miedo. Solo así, testificaron durante el desayuno, la formación podrá generar verdadero impacto en las organizaciones.
Medir para evolucionar
Uno de los grandes retos en materia de formación es la medición real del impacto. ¿Sirve solo con contar cuántas personas hacen un curso? “Estamos empezando a medir si lo aprendido se aplica en el puesto, si se traduce en decisiones, en dinámicas de equipo, en resultados”, explicó Carmen Fernández.
Esa medición cualitativa, aún incipiente, exige más seguimiento, más diálogo y más colaboración con los responsables directos. En Repsol están avanzando también en ese sentido. Ana Montenegro contó que utilizan un sistema de seguimiento vinculado a objetivos de desarrollo y desempeño, y que la clave está en el retorno visible: “Si una formación no cambia nada, hay que replantearla”.
Sergio Sánchez añadió que en Mapfre están desarrollando también modelos internos para analizar cómo la formación contribuye a los planes estratégicos. “Hay contenidos que funcionan muy bien para colectivos concretos, pero que no escalan. Hay que saber cuándo insistir y cuándo pivotar”, afirmó. Las organizaciones buscan así que la formación no sea un ritual, sino una herramienta real de evolución.
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