Ignacio de la Colina (JP Morgan): El entrenador de un equipo de banqueros de élite
Lidera desde 2016 uno de los bancos más activos en una era de inestabilidad
A Ignacio de la Colina (Madrid, 1968) le gusta ver el trabajo de un banquero de inversión como el de un deportista de élite. Son unos altos ejecutivos en un entorno altamente competitivo y que lo dan todo a un trabajo muy cualificado. Frente a ese cliché que describe a los banqueros de inversión como tiburones sin piedad que no dudan en clavar puñales por la espalda para apuntarse sus jugosos bonus, De la Colina ve la competencia solo con el resto de entidades y considera el trabajo en equipo dentro del banco como la clave de bóveda del triunfo en un gigante de las finanzas tal que es prácticamente la catedral de la banca de inversión en todo el mundo.
“En JP Morgan se respira con fuerza la búsqueda del bien común por encima del bien individual. La gente aquí tiene un espíritu de equipo y de realmente querer hacer lo mejor para la franquicia y defender los colores de JP Morgan”, describe. Puede resultar paradójico que de uno de los emblemas del capitalismo de Wall Street emane esa visión de ensalzamiento de lo colectivo, frente a la búsqueda del beneficio individual a toda costa que defienden muchos herederos de Adam Smith.
La fórmula funciona y como muestra están sus logros. En los seis años que De la Colina lleva al frente del negocio de JP Morgan en España, con mando sobre 250 banqueros y profesionales de las finanzas, este banco ha estado en todos ellos en el top 3 de la banca de inversión en el país. Muchos de ellos como líder absoluto. Junto al trabajo en equipo, la búsqueda de la excelencia es el otro ingrediente que conforma la cultura JP Morgan, que, según este ejecutivo, es clave en la receta del éxito de la casa. Junto a esto cita también la búsqueda de unas relaciones a largo plazo con los clientes.
De la Colina llegó a la cúspide de JP Morgan en España en 2016, tras haber sido responsable de banca de inversión y de coverage (relaciones con los grandes clientes). Desde entonces, las canas se hacen fuertes en su poblada barba, quizás prueba de la etapa complicada que le ha tocado comandar. “Los resultados son muy positivos, pero ha sido un reto. 2016 fue un año complicado por la inestabilidad política en España, después llegó el referéndum en Cataluña, más tarde el Covid-19 y finalmente la guerra de Ucrania”, rememora.
Los éxitos de la firma en estos años se cuentan por las grandes operaciones asesoradas. En los primeros compases de su mandato el banco trabajó en la macrofinanciación de 15.000 millones de la opa de ACS sobre Abertis y en el pacto con Atlantia. También ha apoyado a otros pesos pesados del Ibex 35, como a BBVA en la venta de su negocio en EE UU, a Santander en el despliegue en este país, o la venta de una participación en la filial de renovables de Repsol. Pero reconoce que la transacción que quizá le ha hecho más ilusión en estos años ha sido financiar las obras de remodelación del Bernabéu. “Fue facilitar la realización de algo que va a quedar en Madrid durante muchos años, que van a ver nuestros nietos. Da igual que sean del Real Madrid, del Barça o del Atlético, mirarán a algo que será un icono en el mundo deportivo. Es algo así como financiar el acueducto de Segovia”, sostiene.
Esta potente nómina de clientes es uno de los mayores tesoros de JP Morgan en un mercado muy competido. “El negocio que da un cliente hay mucha gente que lo quiere conseguir. Eso es lo divertido de este trabajo. Es igual que un deportista de élite. Tienes que querer ir a ganar y competir”, asegura.
Es precisamente esta relación más directa con los clientes la principal disimilitud que percibe con trabajar en banca de inversión en Madrid y en Londres, donde se forjó como banquero de inversión en su equipo de fusiones y adquisiciones. “La gran diferencia es esa proximidad que te da una capacidad de reacción y una intimidad con los clientes diferencial”, comenta. Antes de llegar a JP Morgan en Londres, trabajó en Banco Santander y en consultoría, tras licenciarse en Derecho y Administración y Dirección de Empresas en Icade.
Son muchas las diferencias que observa de esa época. Una es la tecnología, en la que el fax ha sido desplazado como elemento central por internet o el móvil, que en los 90 apenas existían. La otra, la alta rivalidad con las tecnológicas y otros bancos para atraer un talento que demanda jornadas laborales más racionales en el exigente mundo de la banca de inversión. En su caso, confiesa que dedica el poco tiempo libre que le deja el banco a sus cuatro hijos, a viajar y al deporte.
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