Nueve pistas para despejar la incertidumbre en las empresas

KPMG analiza las claves para 2023 de los consejos y las comisiones de auditoría

Reunión del consejo de administración de una empresa.
Reunión del consejo de administración de una empresa.Getty Images

En un entorno operativo volátil, con mayor inestabilidad geopolítica, una inflación disparada y la perspectiva de una recesión mundial, los consejos de administración de las empresas pueden esperar que sus tareas de supervisión y gobierno se vean cuestionadas por reguladores, inversores y demás grupos de interés para avanzar en una mayor información y transparencia. Como guía orientativa, y basándose en las conclusiones de encuestas y conversaciones con consejeros y directivos, el Board Leadership Center de KPMG ha elaborado un informe en el que analiza las claves de la agenda de los consejos de administración, que desglosa en nueve puntos.

1 Mantener la atención sobre cómo aborda la dirección el riesgo geopolítico y económico. La deriva de la guerra de Ucrania, las tensiones comerciales con China, las perturbaciones en la cadena de suministro, la escasez de gas en Europa, la ciberseguridad, la inflación, los tipos de interés y el riesgo de una recesión mundial contribuyen a incrementar la volatilidad y la incertidumbre. Un entorno que requerirá una actualización constante del perfil de riesgo de las empresas y una mayor planificación de escenarios. También debe incluir la continuidad y resiliencia del negocio en los debates.

2 Supervisar el progreso de la dirección a la hora de desarrollar y mantener la resiliencia de la cadena de suministro. Los consejos deberían garantizar que las iniciativas de la dirección para replantear, rehacer o restaurar las cadenas de suministro críticas se llevan a cabo de forma efectiva. Con acciones como la actualización de las evaluaciones de riesgo; la diversificación de la base de proveedores, procurando que sean más locales y regionales; el despliegue de tecnología, o la mejora de la ciberseguridad.

3 Revaluar la estructura de las comisiones del consejo y las responsabilidades de supervisión de riesgos. La creciente complejidad y la fusión de riesgos requiere un enfoque más integral en su gestión y supervisión. A su vez, los inversores, reguladores, las firmas de calificación ESG y otras partes interesadas demandan una información de mayor calidad. Por ello, el reto para los consejos reside en definir con claridad las responsabilidades de supervisión de riesgos de cada comisión.

4 Mantener las cuestiones ESG integradas en las conversaciones sobre riesgos y estrategia. La mayor atención por parte del consejo a un grupo de interés más amplio es una tendencia que va consolidándose, pues se consideran las cuestiones ESG como algo fundamental para la generación de valor a largo plazo. Por ello los consejos deben ajustar su estructura de gobierno supervisión en relación al riesgo climático y otros riesgos ESG.

5 Definir cuándo el consejero delegado debería pronunciarse sobre cuestiones sociales. Pronunciarse en determinadas materias puede ser tan contundente como no hacerlo.

6 Enfocar la ciberseguridad, la privacidad de los datos y la inteligencia artificial de forma integral. La aceleración de la IA y las estrategias digitales y la creciente sofisticación de la delincuencia informática han elevado el riesgo de ciberseguridad y el lugar que ocupa en las agendas del consejo y las comisiones.

7 Convertir la gestión del talento y del capital humano y la sucesión del consejero delegado en prioridades. Un modelo económico cada vez más basado en el conocimiento ha puesto de relieve la importancia del talento y la gestión del capital humano. Además, el consejo debe ayudar a garantizar que la empresa está preparada para un cambio de su consejero delegado, ya sea planificado o no.

8 Relacionarse proactivamente con accionistas, activistas y otros grupos de interés. Los inversores institucionales cada vez exigen más explicaciones a los consejos acerca de los resultados de la empresa, y más transparencia, al igual que otros grupos de interés. Así, el consejo debe solicitar actualizaciones periódicas a la dirección sobre sus compromisos con los stakeholders.

9 Abordar estratégicamente el talento, la experiencia y la diversidad en el consejo. La creación y el mantenimiento de un consejo de alto rendimiento que cree valor requiere un enfoque proactivo en el desarrollo y la diversidad del consejo en cuanto a conocimientos, experiencia y otras variables que integran la diversidad en sentido amplio.

Para Pedro León y Francia, socio del Board Leadership Center de KPMG, “el reto este año es alcanzar un equilibrio entre las cuestiones básicas, como la supervisión de los riesgos en sentido amplio o la estructura de las comisiones, y que el universo ESG se sitúe dentro de la estrategia de negocio y la escucha activa de los diferentes grupos de interés”. En su opinión, “si se generan debates constructivos en el consejo con diversidad de puntos de vista, avanzaremos en el mejor gobierno de las compañías e impulsaremos que sean más competitivas”.

La agenda de las comisiones de auditoría

En el mismo informe, bajo el título Agilidad y eficiencia frente a la incertidumbre, junto a la agenda de los consejos, KPMG, a través del Audit Committee Institute, examina la agenda de las comisiones de auditoría de las empresas, que detalla en ocho claves.
La principal tarea que tendrán las comisiones de auditoría será centrarse en la información financiera y los riesgos de control interno relacionados, derivados del entorno geopolítico macroeconómico y de riesgos. Otras claves son aclarar el papel de estas comisiones en la supervisión de los riesgos ESG; reforzar la calidad de la auditoría, y que esta sea un recurso valioso para la comisión de auditoría; contribuir a concretar el enfoque de la empresa en materia de ética, cumplimiento y cultura; atender a las novedades fiscales, y considerar desde una nueva perspectiva la composición y las habilidades de la comisión de auditoría, a medida que se amplían funciones y responsabilidades.
Borja Guinea, socio responsable de auditoría de KPMG, reconoce que “el actual entorno dificulta las estimaciones e hipótesis sobre información prospectiva, lo que aconseja un foco adicional de las comisiones de auditoría en los desgloses de la información corporativa, y así reforzar la confianza de inversores y grupos de interés”.

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Rafael Durán Fernández

Lleva más de una década a cargo de los temas de sostenibilidad en la sección de Buen Gobierno, tarea que compagina con la edición de CincoDías. Aterrizó en el periódico en el año 2000 y pasó una temporada en la sección de Opinión. Antes, en El Siglo de Europa y El Nuevo Lunes. Es licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid.

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