Joan Trian (Riu): “Queremos abrir hoteles urbanos en Barcelona, París o Amsterdam”

“No vamos a dar entrada a nuevos socios. La propiedad familiar es parte esencial de gestionar el negocio con libertad y agilidad en la toma de decisiones”

Joan Trian Riu, consejero directivo de Riu Hotels & Resorts

Joan Trian Riu (1983, Palma de Mallorca), hijo de Carmen Riu, lidera la tercera generación de una familia que arrancó un proyecto hotelero en 1953 y que ahora mismo gestiona un imperio con 100 hoteles, que situa a la compañía como la trigésimosegunda cadena más grande del mundo, la tercera por ingresos y la cuarta por número de habitaciones en España. Tras una pandemia que hundió el negocio en todo el mundo, la compañía comenzó a recuperar las reservas en marzo y ha vivido una temporada alta histórica. “Hemos igualado o superado todos los indicadores de 2019. A nivel de ingresos será un año récord, aunque el beneficio se verá lastrado por el aumento de los costes”, recalca en una entrevista con Cinco Días. Trian Riu es uno de los seis consejeros directivos que reportan a los dos consejeros delegados (Luis y Carmen Riu).

R. El balance por mercados durante la pandemia y la posterior salida de la crisis ha sido desigual. ¿Volverán a tener los mercados europeos el peso de 2019 en detrimento del mercado nacional?

R. Si hablamos de España, este año se han recuperado todos los grandes mercados europeos porque muy pronto se volvió a la normalidad en la movilidad desde todos los países. El mercado español sigue siendo muy relevante, sobre todo en hoteles concretos, como por ejemplo el Riu Chiclana, el Riu Gran Canaria o el hotel de Formentera y de Madrid. Pero si miramos el conjunto de los hoteles de España, el cliente alemán sigue siendo el principal por su peso en Mallorca y Canarias. Le sigue el mercado británico por su demanda en Canarias y Costa del Sol, mientras que otros mercados como el belga o los escandinavos han recuperado su peso. El holandés ha crecido en todos nuestros destinos españoles.

R. Entre los mercados extranjeros hay uno que se ha comportado mucho mejor que los demás (México) y otro que va a contribuir por encima del resto en términos económicos (Cabo Verde).

R. México es desde hace años nuestro principal destino internacional. Es un país enorme con una gran diversidad de destinos lo que nos permite contar con hoteles atractivos para clientes de toda procedencia, desde europeos o latinos hasta nacionales, pasando por EE UU que es su gran mercado nacional. México es un país con gran potencial en el que no dudamos seguir creciendo en el futuro. Ha demostrado una fortaleza increíble durante la pandemia y ha sido clave para la supervivencia de la empresa en los meses más duros de la pandemia y tiene un enorme peso en la cuenta de resultados. Cabo Verde es muy diferente. Cuando apostamos por invertir allí, era un destino emergente. Hoy es un destino internacional consolidado, muy demandado por nuestros clientes europeos en el invierno, que es su temporada alta. Estamos muy satisfechos con la operación en Cabo Verde y por eso nuestra apuesta se ha fortalecido a lo largo de los años. Como muestra está la apertura el hotel Riu Palace Santa María en marzo de 2021 y la reciente inversión en la reforma integral del Riu Karamboa.

“Hemos aguantado mejor los momentos malos debido a ser propietarios de los hoteles que operamos”

R. Por geografías, la estrategia precrisis era crecer en África y Ásia. ¿Cómo ha modificado la pandemia los planes de diversificación? ¿Siguen en vigor?

R. La pandemia no ha cambiado nuestros planes, sí ralentizó algunos proyectos, pero no ha cambiado nuestro análisis sobre los destinos que resultan interesantes para invertir o bien sobre aquellos en los que estamos presentes pero todavía tienen potencial para seguir creciendo.

R. La reorientación del negocio también pasaba por potenciar la marca urbana. A fecha de hoy cuenta con 10 establecimientos y prevé abrir otros tres en Toronto, Londres y Chicago. ¿Estarán los tres listos para 2023? ¿Cuáles son los planes de futuro a corto plazo?

R. Nuestro modelo de negocio urbano precisa de excelentes ubicaciones en el centro de grandes ciudades que, además de capitales culturales y de negocios, sean también destinos atractivos para turismo de ciudad. Seguimos teniendo interés en abrir hoteles Riu Plaza en París, Barcelona o Amsterdam por ejemplo, pero son plazas muy codiciadas y es extremadamente difícil encontrar el edificio, partner o parcela adecuada para invertir cumpliendo con nuestros requisitos. El hotel de Londres abrirá la próxima primavera, mientras que el de Chicago y el de Toronto abrirán en 2024.

"México tiene un enorme peso en la cuenta de resultados y fue clave para la supervivencia durante la pandemia"

R. Frente al modelo de gestion o franquicia de otras grandes hoteleras españolas como Meliá o Barceló, Riu ha apostado por mantener los hoteles en propiedad, más aún con la compra de la cartera de 19 hoteles que mantenía al 50% con TUI. ¿Ha cambiado la pandemia la visión sobre ese aspecto?

R. Al contrario, la ha reforzado. Pensamos que hemos sido capaces de aguantar mejor en los momentos malos debido a ser propietarios de los hoteles que operamos.

R. La pandemia y la pospandemia han generado grandes operaciones corporativas como Selenta en España (comprada por Brookfield), Ikos en Grecia (comprada por el fondo soberano de Singapur), o Apple Leisure Group en EE UU (comprada por Hyatt). ¿Ha valorado la compañía la posibilidad de dar entrada en el capital a accionistas fuera del entorno familiar?

R. No. El modelo de propiedad familiar es parte esencial de nuestra manera de gestionar el negocio y de la libertad y agilidad que nos aporta en la toma las decisiones.

"España debe diferenciarse del resto de destinos por calidad, seguridad y sostenibilidad"

R. La reacción de los hoteles españolas en la última crisis ha sido la opuesta a la de la Gran Recesión. En 2008 se bajaron precios y costó al menos un lustro recuperarlos. ¿Cree que las últimas subidas de precios pueden volverse en contra frente a la pujanza de otros destinos más baratos?

R. Bajar el precio es una opción que solo se puede mantener en el corto plazo y que busca incentivar la demanda cuando es baja. Este año la demanda ha sido muy fuerte y recurrir a ofertas no ha sido necesario. Además, con el aumento de costes, no habría sido sostenible. Es importante que España sepa diferenciarse del resto, que la oferta turística sea de calidad y tengamos unas infraestructuras turísticas modernas. La seguridad y la sostenibilidad también son fundamentales. Solo de esta manera podremos competir con el resto de destinos, tanto aquellos que apuesten por el precio como por aquellos que también busquen la excelencia y calidad.