Los tres años que marcarán la hora de la verdad para el proyecto CaixaBank

Debe explorar la digitalización de su actividad, pero sin abandonar el servicio personalizado a la clientela

Tras un primer año de digestión acelerada de la voluminosa absorción de Bankia, en el que se ha resuelto la más complicada de las operaciones, cual es el ajuste de la plantilla hasta los niveles razonables, CaixaBank lanza ahora un plan estratégico de negocio a tres años para consolidar el proyecto del primer banco del país. Un plan basado en el crecimiento del negocio y mejora sostenida de todas sus variables, en la calidad de la atención a la clientela en todos los canales y en facilitar la transformación de la economía en un modelo más sostenible. Tres objetivos ambiciosos que pondrán a prueba al equipo humano de la entidad para consolidar el liderazgo en España, pero al alcance de la mano si el escenario económico recupera la plena estabilidad y las subidas moderadas de los tipos de interés echan una mano mejorando los márgenes de intermediación.

 

El plan presentado el martes por el presidente de la entidad, José Ignacio Goirigolzarri, y el consejero delegado, Gonzalo Gortázar, pretende alcanzar al final de 2024 una rentabilidad del capital del 12%, que supone prácticamente duplicarla; reducir la mora por debajo del 3% de la cartera de crédito, y rebajar desde el 58% al 48% la ratio de eficiencia, para lo que tendrá que exprimir las sinergias de la fusión y aprovechar la subida de los tipos de interés, fenómeno en el que la entidad tiene puestas buena parte de sus expectativas, ya que es la firma más beneficiada del endurecimiento monetario. Además, prevé el plan que ayudará notablemente el crecimiento del crédito hipotecario y de consumo, con avance de su cuota de mercado en ambos productos.

Por ambiciosas que parezcan estas metas, no debería ser una dificultad insalvable para un banco que ya ahora dispone de una tupida red y que goza del liderazgo en muchas de las líneas de mercado de la banca minorista en España. Pero tal liderazgo debe estar acompañado con otro de carácter más social que dignifique el negocio de una actividad, la financiera, que no ha terminado de recuperar la reputación que había perdido tras la crisis de hace ya una década larga. Debe explorar la digitalización de su actividad porque es el terreno en el que se juega muy buena parte del futuro de la banca, pero sin abandonar el servicio personalizado a la clientela con más dificultades para acceder a la tecnología y a su uso, algo en lo que el plan estratégico recoge como una de las líneas de buenos propósitos, y que debe mantener como espíritu del origen de CaixaBank, cuales son las viejas cajas de ahorros. Pero todo ello sin descuidar tampoco el mantenimiento de unos niveles atractivos de solvencia y un retorno competitivo para el capital, acorde con los 9.000 millones que recibirán los accionistas hasta 2024 entre recompras de títulos y pagos directos, detalles que ya recibieron el inmediato aval del mercado.