La reinvención del abogado de gran consumo: desafíos para adaptarse al nuevo consumidor

Los letrados tendrán que evolucionar y convertirse en solucionadores de problemas creativos, proactivos y con mentalidad de negocios

La reinvención del abogado de gran consumo: desafíos para adaptarse al nuevo consumidor

Las compañías de gran consumo (FMCG) se enfrentan a un escenario tremendamente retador, pues en su gran mayoría son empresas tradicionales, que tienen que adaptarse a las nuevas demandas del mercado y de un nuevo consumidor. Porque hablar del sector del gran consumo es hablar de nosotros mismos, de nuestra vida.

Pero ¿cómo es ese nuevo consumidor, especialmente cuando hablamos de alimentación y gran consumo? Nos encontramos a un consumidor consciente y responsable que apuesta por el upcycling y que moviliza su acto de compra por cuestiones como la responsabilidad, justicia social o la sostenibilidad. En consecuencia, la misión de la compañía adquiere relevancia de primer nivel. Y ante esta tendencia, surgen las compañías que ponen a las personas y al planeta al mismo nivel que las ganancias –las 'B CORP'. Es, además, un consumidor que busca vivir de manera saludable y que evoluciona claramente hacia un servicio a demanda y conveniencia.

En este contexto y avivado por la tecnología, que actúa como acelerador del cambio, surgen nuevos modelos de negocio que retan el statu quo de las compañías del sector tal y como se concebían hasta ahora. Algunos ejemplos de estas tecnologías que ya están disrumpiendo el sector o van a hacerlo son la híper-conectividad, que permite una híper-personalización; el blockchain, aplicado a conocer la trazabilidad y origen de los alimentos; o el big data, que ayuda a aplicar la innovación al diseño y producción de alimentos más sanos y sostenibles.

Así, el nuevo consumidor, la irrupción de la tecnología y una regulación cada vez mayor generan un entorno mucho más competitivo para el sector FMCG.

Este mismo fenómeno lo encontramos en el mundo de los despachos de abogados, que están reinventándose con la proliferación del New Law, los ALSP -Alternative Legal Services Provider- o las startups de Legaltech.

Los abogados in-house no somos ajenos a esta realidad y también debemos adaptarnos a este fenómeno. Esta “supervivencia” se traduce en una profunda transformación desde una doble perspectiva.

Desde el qué: el propósito de la función legal in-house no puede ser otro que aportar valor al negocio, más si cabe, hoy en día, cuando las cuentas de resultados se ven tensionadas.

Desde el cómo: evolucionando desde una perspectiva más tradicional y reactiva para convertirse en un solucionador de problemas creativo, proactivo y con mentalidad de negocios -Business-minded-, que debe utilizar la tecnología, el liderazgo y las habilidades de comunicación para construir soluciones innovadoras ajustadas a la ley.

Esta transformación también exige madurez por parte de las compañías, para que el abogado interactúe al más alto nivel, desde posiciones de dirección, involucrándose en la conversación de negocio desde el primer momento. De lo contrario, nunca podrá ser suficientemente proactivo y se corre el riesgo de que se convierta en un obstaculizador en lugar de un solucionador.

Ante este escenario, ¿cuáles son los principales retos del abogado in-house? La intensa actividad legislativa, que busca ajustar la realidad jurídica a la del mercado, lleva aparejada una “obsolescencia programada” del conocimiento o el saber. Este riesgo es alto, y en abogados cuyo principal activo es el conocimiento, requiere de una apropiada gestión. Así, las soft skills adquieren mayor fuerza que las tradicionales hard skills.

Asimismo, no podemos obviar el contexto actual de nuevos modelos de negocio que buscan mejorar la productividad y la eficiencia. El cost cutting es una realidad que se incrementa, para liberar recursos alojados en áreas históricamente más tradicionales, en pro de iniciativas estratégicas.

¿Con que aliados cuentan entonces los abogados in-house? La tecnología debe ser nuestra mejor arma para liberar recursos, especialmente en tareas repetitivas y de menor valor añadido.

Es cierto que, en el mundo legal, hay iniciativas digitales interesantes, como el smart contract, firma de contratos digitales mediante la voz, legal analytics, inteligencia colectiva o digital selling. Éste último, que une a despachos y clientes en forma de marketplace de servicios legales, ya ha sido puesto en marcha por Amazon. ¿Será este el principio de la mercantilización o comoditización de los servicios legales?

En realidad, la aplicación de todas estas iniciativas está aún en fase incipiente de implantación. Por ejemplo, la actividad contractual es una de las actividades que más recursos demanda en el día a día de la función legal de una compañía, y a pesar de existir soluciones técnicas al respecto, todavía está en fase inicial de implantación.

En conclusión, en este contexto tan cambiante para las compañías en general, y para el sector de la abogacía en particular, para salir victorioso solo cabe una alternativa: pasar del modo supervivencia al modo reinvención y oportunidad. Solo aquellos que sean líquidos se reinventarán y saldrán reforzados.

Teresa Parada Cano-Lasso, Legal Manager Heineken España

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