La crisis castiga a Telefónica en plena reorganización estratégica

Penalizaría la posible venta de activos y la financiación

La teleco mantiene una liquidez superior a 22.900 millones de euros

La crisis castiga a Telefónica en plena reorganización estratégica

La crisis generada por los efectos del coronavirus, que ha desatado una fuerte tormenta en los mercados financieros, ha impactado en Telefónica en plena reorganización estratégica, anunciada a final de noviembre. Es, probablemente, el proceso más relevante de los últimos años, con la creación de las nuevas filiales Infra y Tech, y la segregación operativa del negocio latinoamericano, con excepción de Brasil. Un movimiento este último en el que la posible venta de activos en la región está encima de la mesa.

Telefónica ha sufrido un duro castigo en Bolsa en las últimas semanas como consecuencia de la tormenta generada por el Covid-19. Los títulos se han dejado cerca de un 29% desde principios de año, situando la capitalización bursátil de la compañía por debajo de los 23.000 millones de euros, lejos de los 37.700 millones de deuda neta de la compañía al cierre de 2019 (45.100 millones al incluir los arrendamientos por la nueva norma contable).

Esta situación ha elevado la presión sobre la cúpula directiva de la compañía, que sigue defendiendo la estrategia puesta en marcha. El presidente, José María Álvarez-Pallete, ha insistido en numerosas ocasiones, la última en la presentación de los resultados de 2019, a final de febrero, que el mercado terminará por confiar en esta estrategia.

Fuentes del mercado indican que esta caída en Bolsa provoca una pérdida de valor de cualquier activo que se quisiera vender. Además, dicen, en época de tormenta las operaciones corporativas se paralizan por la desconfianza. De momento, el equipo de la teleco sigue trabajando en la segregación operativa de Hispam, con todas las opciones abiertas, así como en la configuración de la estructura de las citadas Infra y Tech, de la que ya se han creado varios holdings.

Otras fuentes advierten del impacto que para Telefónica podría suponer un estrechamiento de los mercados de crédito. Ante esta situación, desde la anterior crisis financiera en 2012, la operadora ha aplicado una estrategia de maximización de la liquidez. Así, al cierre de 2019, Telefónica tenía una posición de liquidez de 22.900 millones de euros, de los que 9.200 correspondían a tesorería y 13.700 a líneas de crédito disponibles. Además, Telefónica ha trabajado en extender la vida media de la deuda, que se ha situado en 10,5 años, y en abaratar los costes, que se situaron en el 3,49% al término de 2019.

Riesgos

La operadora no ha cambiado sus previsiones, si bien en el mercado se cree que la ralentización económica, el aumento de la competencia en España (su mayor mercado) con la expansión de Euskaltel, y otros factores como la depreciación del real brasileño podrían dejarse sentir. Telefónica prevé crecimiento orgánico de ingresos entre 2019 y 2020, con un volumen de negocio adicional de 2.000 millones de euros, procedentes de la nueva Tech, que engloba los negocios de ciberseguridad, internet de las cosas, big data y cloud.

Además, la operadora confirmó en febrero el pago de un dividendo de 0,40 euros por acción con cargo a 2020, la misma cifra que en 2019.

Impulso de las operaciones en marcha

Movimientos. De todas formas, Telefónica continúa con los trabajos en las distintas áreas, con operaciones de relevancia. Así, ha puesto en marcha ya el negocio conjunto con Prosegur de alarmas en España, ha cerrado la alianza con Walt Disney para incluir Disney+ en Movistar Fusión y ha confirmado su interés en la compra de los activos de móvil de la brasileña Oi, en la que sería la mayor adquisición realizada por Telefónica desde la también brasileña GVT en el año 2015.

Prioridad. El presidente, José María Álvarez-Pallete, dejó claro el pasado martes que la compañía ha vivido varios momentos de grave crisis en diferentes países a lo largo de su historia, insistiendo en que la prioridad ahora es garantizar las comunicaciones.

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