Cómo afrontar el crecimiento del bufete: la importancia de la gestión

La sección de Gestión de Despachos e Innovación del ICAM analiza los retos a los que se enfrentan las firmas al ganar tamaño

De izqda. a dcha.: Alberto Hernández-Lopo, director general de Eversheds; José Luis Pérez Benítez y Miguel Ángel Pérez de la Manga, co-presidentes de la Sección; y Santiago Fernández Lena, socio director de Forum Jurídico Abogados.
De izqda. a dcha.: Alberto Hernández-Lopo, director general de Eversheds; José Luis Pérez Benítez y Miguel Ángel Pérez de la Manga, co-presidentes de la Sección; y Santiago Fernández Lena, socio director de Forum Jurídico Abogados.

Crecer exige gestionar más y mejor. Y una mejor gestión requiere tiempo, recursos y personas; no todo es trabajo técnico-jurídico. La última sesión de la Sección de Gestión de Despachos e Innovación del Colegio de Abogados de Madrid (ICAM) puso de manifiesto como el crecimiento, para que sea sostenible y prolongado, obliga a las firmas a tomar decisiones que no siempre son fáciles.

Es el caso de Santiago Fernández Lena, socio director de Fórum Jurídico. "Estoy teniendo que renunciar a la parte técnica para dedicarme a la gestión. Es algo que da vértigo y pena, porque soy de los que cree que si te alejas varios meses de la parte más técnica, te quedas atrás, pero el despacho lo requiere", explicó durante la jornada Seis claves para el crecimiento de los pequeños y medianos despachos.

En la misma línea, pero atendiendo a las circunstancias de una firma de mayor tamaño, Alberto Hernández-Lopo, director general de Eversheds Sutherland Nicea, describió las tareas que asume en su firma. "Se decidió que determinadas decisiones no dependieran de los socios. Y eso, para un despacho de abogados, no es fácil". ¿Qué tareas tiene encomendadas? En su caso, el control de la rentabilidad; la gestión de las deudas y cobros pendientes; el presupuesto; o la retención del talento.

Son muchos los problemas que conlleva una gestión más profesionalizada, pero es un trance irrenunciable que debe recorrer el despacho incrementa su tamaño. Algunas de ellas: un pacto de socios claro pero flexible, con capacidad de adaptarse a las distintas etapas y ser revisado para afrontar las mejoras necesarias; contar con unos objetivos de facturación alineados con la estrategia de la firma; un sistema de compensación y de distribución del beneficio equilibrado; y reglas nítidas para regular la entrada de nuevos socios y la siempre difícil salida de los mismos. "Soy partidario de fijar las líneas rojas de lo que se quiere de un socio. Siempre son mejores los números claros y fríos. Que las reglas de juego sean transparentes y conocidas", remarcó Fernández Lena.

Durante la mesa, moderada por el co-presidente de la Sección, José Luis Pérez Benítez, el también co-presidente, Miguel Ángel Pérez de la Manga destacó la "excesiva atomización del mercado de la abogacía en España" y las ventajas del crecimiento, destacando como "los modelos de asociación, y en especial, el partnership ayudan, por un lado, a gestionar el conflicto que se genera entre cada socio y el colectivo (la propia firma), y, a la vez, como el partnership es la mejor forma de mutualizar riesgos y potenciar las cualidades y ventajas de cada socio tomadas de forma individual".

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