El plan de Letterone: renovar la marca Dia y el formato, pero sin beneficios hasta 2021

No cuenta con que Dia vuelva a los 8.000 millones en ingresos hasta 2022; el fondo prevé invertir en las tiendas para mejorar el tráfico y las ventas

Letterone ya tiene vía libre para acometer su anunciado “plan de rescate” de Dia, que permita al grupo de supermercados ser la alternativa del sector a Mercadona. Una ambición que el ya presidente del consejo de administración de Dia, Stephan DuCharme, mostró en las primeras semanas tras el lanzamiento de la opa, a la vez que criticaba la gestión que el anterior consejo había llevado a cabo. Con el 70% de la empresa bajo su control y un consejo de administración a su medida, Letterone debe ejecutar ahora su plan.

El propietario de Dia, eso sí, no ha escondido que su receta tardará en cuajar. Aún deberán pasar dos ejercicios, el actual y el próximo, para que la compañía vuelva a beneficios. No será hasta 2021 cuando Dia gane dinero, unos 46 millones de euros, según las proyecciones de Duff & Phelps, autor del informe independiente encargado por Letterone para justificar el precio de su opa. “Se espera que la reestructuración tenga pleno efecto de 2021 en adelante”, reza el documento.

Según este, los ingresos volverán a caer este año para crecer ligeramente en 2020, pero no recuperarán la barrera de los 8.000 millones hasta 2022. Las proyecciones de Duff & Phelps se extienden hasta 2025, y para entonces calculan que Dia facturará más de 10.000 millones. En ese periodo, Brasil ganará peso en las ventas, generando el 23% del total por el 18% actual. Será el mercado internacional que más crezca en ingresos, un 73% desde 2018, mientras que la mejora para España se estima en un 41%.

Renovación del formato

Los bonos se disparan

Julio. La deuda cotizada de Dia que vence el próximo 22 de julio se disparó ayer hasta el 97,1% del nominal desde el 79,8% del lunes. Son 305,7 millones de euros que, salvo sorpresa mayúscula, el grupo de supermercados devolverá íntegramente después de que Santander haya firmado el acuerdo de refinanciación. También los instrumentos que vencen en abril 2021 subieron con fuerza, hasta el 80,6% desde el 68,2%, mientras que los que expiran en el mismo mes de 2023 cerraron ayer al 68,1% desde el 58%. El banco que preside Ana Botín ha logrado un acuerdo para que los bonistas de estas dos últimas emisiones contribuyan en el futuro al plan de viabilidad del grupo.

El plan de Letterone se basa en cinco grandes puntos, pero los principales cambios llegarán en las propias tiendas. El primer paso será evaluar la situación de los establecimientos y llevar a cabo una inversión en la red. Según ha venido manifestando Letterone en los últimos meses, Dia requiere una renovación de su marca al haberse “deteriorado” en los últimos años, y un “exhaustivo programa de remodelaciones de tiendas”.

Algo que hará, en parte, con los fondos que obtenga por la venta de Clarel y Max Descuento, una decisión que mantendrá sobre la mesa, y con parte del dinero de la ampliación de capital. En la tortuosa negociación con los bancos, Letterone se ha asegurado retrasar cualquier amortización de la deuda hasta 2023 para destinar el dinero disponible a la transformación del modelo. Este pretende convertir la tienda en un espacio dominado, sobre todo, por los productos frescos con una buena relación calidad-precio, con el objetivo de revitalizar el tráfico y la densidad de ventas.

Eso requerirá además un nuevo modelo de relación con proveedores. “Para nosotros, fresco significa que los clientes de Dia tengan fruta y verdura fresca todos los días, con envíos diarios, cambiando la cadena de suministro”, explicó Stephan DuCharme en una entrevista a este periódico. Según su plan, esto hará crecer los costes logísticos porque las ventas no reaccionarán en un inicio, pero a medio plazo “los clientes comprenderán que en Dia hay fruta fresca”.

Letterone no contempla despidos ni cierres más allá del ERE firmado en marzo, aunque no descarta cambios de ubicaciones según las ventas. También pretende apoyar a los franquiciados más sólidos y buscar nuevos socios para consolidar el modelo, y reducirá las políticas de promociones para fomentar una percepción de precios bajos continuos. Solo le quedará lo más complejo: convencer de todo esto a 40.000 empleados.