El problema de Boeing fue un exceso de pensamiento positivo

Como a los bancos en la crisis financiera, el regulador le dio demasiado margen para controlarse a sí mismo

Aviones 737 MAX de Boeing aparcados en la factoría de la empresa en Renton (Washington, EE UU).
Aviones 737 MAX de Boeing aparcados en la factoría de la empresa en Renton (Washington, EE UU).

He aquí algo que un alto ejecutivo de Boeing no dijo nunca casi con toda seguridad: “Sabes lo importante que es seguir el ritmo de Airbus. Tendremos que movernos rápido, aunque eso signifique arriesgarnos un poco con la seguridad”.

Se supone que todos los productos son seguros, pero los aviones tienen liga propia. No hay un nivel aceptable de accidentes. Todos los sistemas cruciales están protegidos y nunca se escatima en mantenimiento. Todo lo nuevo se prueba a fondo, y probado otra vez. Boeing y sus rivales siempre han cooperado con las exigencias ultra-estrictas de sus reguladores, incluyendo la Administración Federal de Aviación de Estados Unidos (FAA).

El sistema ha funcionado notablemente bien. Desde 1970, el número de pasajeros en vuelos comerciales se ha multiplicado por doce, según el Banco Mundial, mientras que el número de personas que mueren en ellos se ha reducido. Entre 1966 y 1970, el número medio anual de víctimas mortales fue de 1.469, según la Red de Seguridad Aérea. Entre 2014 y 2018 el promedio fue de 351.

Ningún ejecutivo de una aerolínea pondría en peligro ese récord reduciendo la seguridad de un nuevo modelo. Son conscientes de que cualquier ganancia sería minúscula en comparación con los costes potencialmente enormes de varar o reparar los aviones existentes, compensar a las compañías aéreas, cancelar pedidos, y las sustanciales responsabilidades civiles e incluso penales.

Boeing puede comprobar ahora lo costoso que puede ser un fallo de seguridad. Los investigadores sospechan que un fallo de diseño evitable fue responsable de dos accidentes fatales del nuevo Boeing 737 MAX, que mataron a un total de 346 personas. Las aerolíneas han puesto en tierra los aviones mientras los investigadores tratan de averiguar qué pasó.

Aunque las averiguaciones continúan, el Seattle Times informó la semana pasada de que la FAA delegó las evaluaciones de seguridad a Boeing, y que el análisis del fabricante subestimó el poder y las posibles fallas de su nuevo sistema automatizado de control de vuelo. La FAA ha dicho que siguió el proceso de certificación estándar con el 737 MAX, mientras que Boeing dice que los procesos fueron idénticos a los utilizados en aviones anteriores.

¿Cómo puede una empresa exitosa extraviarse así? Los teóricos de la organización hablarán de la captura del regulador, o más concretamente de un cambio en el equilibrio regulatorio. En el pasado, los gestores de Boeing podían presionar para desarrollar productos lo más rápido posible, sabiendo que la FAA lo contrarrestaría estableciendo un estándar de seguridad muy alto.

En otras palabras, la seguridad depende de mantener una tensión respetuosa pero clara entre el fabricante y el regulador. Si la autocertificación redujo esa tensión en el desarrollo del 737 MAX, los líderes de Boeing estaban asumiendo riesgos que habrían evitado si hubieran identificado plenamente lo que estaban haciendo. Algo en su forma de pensar debió de llevarlos a ignorar esta realidad.

El comportamiento de los mayores bancos del mundo antes de la crisis financiera de 2008 contribuye a esclarecer esta falla. A menudo se acusa a los altos ejecutivos de los bancos de haber estado dispuestos a asumir enormes riesgos en los años de auge porque sabían que conservarían las ganancias, mientras que los contribuyentes pagarían la cuenta de cualquier pérdida. Esa narrativa es incompleta.

Los jefes y los traders probablemente estaban cegados por las enormes recompensas potenciales. Pero siempre actuaban y hablaban, tanto en público como en privado, como si su negocio fuera fundamentalmente sólido. Los reguladores financieros confiaron en los banqueros para que establecieran sus propios estándares de asunción de riesgos, porque los bancos les aseguraron que ellos eran los expertos. El marco de Basilea II para medir el capital bancario –que se estaba introduciendo cuando estalló la crisis– se basaba explícitamente en que los bancos midieran sus propios riesgos.

Aunque los banqueros eran en su mayoría sinceros, estaban engañados por un pensamiento excesivamente positivo. El poder de la confianza fue uno de los temas del bestseller de 1952 del reverendo Norman Vincent Peale, El poder del pensamiento positivo. Les dijo a los lectores que se pusieran de pie ante los obstáculos: “Solo tienes que enfrentarte a él, eso es todo, y no ceder, y acabará rompiéndose”.

Peale no estaba del todo equivocado. Una buena actitud a menudo puede superar grandes obstáculos. Los irracionales niveles de confianza del ejército de ingenieros modestamente pagados de Boeing les ayudó a diseñar el exitoso 747 Jumbo Jet y crearon el 787 Dreamliner con nuevos materiales radicalmente diferentes.

Sin embargo, el pensamiento positivo no siempre es suficiente. Algunos obstáculos nunca se rompen. Hacerles frente con firmeza puede conducir a crisis y choques.

He aquí una lección para los que odian las regulaciones. Los jefes y los consejos no tienen por qué tener malas intenciones para comportarse mal o tontamente. No tienen que ser incompetentes o estar bajo la presión de una competencia ruinosa. Todo lo que necesitan es un exceso de uno de los ingredientes clave del éxito empresarial. El sistema capitalista está mucho más lozano cuando los reguladores ejercen el poder del pensamiento negativo.

Los autores son columnistas de Reuters Breakingviews. Las opiniones son suyas. La traducción, de Carlos Gómez Abajo, es responsabilidad de CincoDías

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