Erik d’Auchamp: “Queremos que el negocio internacional suponga el 20% de los ingresos”

El director general de negocio internacional de Mahou-San Miguel afirma que el grupo avanza en su estrategia internacional, con EE UU e India como mercados clave Propietaria de la cervecera craft Founders, no descarta nuevos movimientos en este segmento en EE UU y Europa

Erik d'Auchamp, director general de negocio internacional de Mahou-San MiguelPablo Monge

El mercado de las cervezas en España destaca por su enorme competitividad. Las Mahou-San Miguel, Damm, Heineken o Estrella Galicia, y sus respectivas enseñas, compiten por ser el trago preferido en cada región del país, en competencia creciente con los fabricantes artesanos. Ahora, esa pelea particular tiene su extensión en el mercado internacional, donde, además, tienen que enfrentarse a los grandes cerveceras de todo el mundo. Pero la cerveza española tiene capacidad para competir. O, al menos, así lo piensa Erik D’Auchamp, director general del negocio internacional de Mahou-San Miguel, quien recuerda que este grupo representa el 70% de las ventas de cerveza nacional en el extranjero. Conscientes de que juegan con desventaja ante rivales globales como Ab Inbev o Heineken, su estrategia pasa por ser muy selectivos, tanto en los mercados en los que actuar como en los segmentos por los que apostar. Hoy, el negocio exterior genera entre el 13 y el 14% de los ingresos del grupo.

R. ¿Cómo evolucionando el mercado internacional de la cerveza?

R. Estamos viendo que, a nivel general, este año está en la línea del anterior, pero con diferencias según la región y el segmento. El premium, que es en el que estamos muy enfocados, es el que más está creciendo en todo el mundo. Aquí estamos centrando esfuerzos en Sudamérica. Abrimos una sociedad en Chile, Mahou Andina, que está funcionando muy bien, y que puede ser nuestra base para crecer en ese continente. También está Europa. Los mercados maduros como éste no crecen en volumen pero sí en el consumo premium, y ahí San Miguel juega un papel importante.

Luego está el subsegmento de las cervezas craft. Ahí hemos encontrado un hueco donde podemos entrar y jugar. EE UU es el país mas importante y es donde estamos poniendo mucho foco. Hay otros mercados y países donde el movimiento craft esta creciendo también, como Europa, por lo que seguimos analizando aquello que pueda encajar con nuestra filosofía y con la visión de futuro que tenemos. Pensamos que la compañía será más internacional de aquí a cinco años de lo que es hoy comparada con cinco años atrás, y lo seremos por el propio crecimiento orgánico de las marcas y por posibles adquisiciones futuras.

R. ¿Salen al exterior por que en el mercado doméstico hay poco margen de crecimiento?

R. En España, que es un mercado maduro, todavía tenemos muchas posibilidades de crecer. Somos lideres en el mercado y con todos los proyectos de innovación y de hacer más premium nuestra gama, seguro que hay oportunidades de crecer. Internacional te da más mercados donde elegir y segmentos con un tamaño bastante importante, como puede ser el craft en EE UU, que sigue creciendo bien, no a doble dígito pero a un buen ritmo. Hay muchas oportunidades fuera, sobre todo en determinados segmentos.

R. Ustedes han apostado fuerte por ese segmento craft con Founders y Avery Brewing, de las que poseen el 30%...

R. Ahora mismo es nuestro foco principal y seguiremos buscando oportunidades que puedan surgir, centrados en EE UU, donde está más implantado. Founders ya es la 15ª cervecera en EE UU porque han sabido entrar en un segmento al alza. Ese modelo es replicable en otros mercados donde no necesariamente tienes que ser el numero uno. Si te centras en un segmento concreto sí puedes tener una buena oportunidad de negocio, si eres honesto contigo mismo en cuanto a dónde puedes operar y hacerlo bien. En mercados grandes como EE UU hay hueco, pero tienes que escoger bien donde jugar.

R. ¿Piensan cerrar alguna compra más en lo que resta de año?

R. Tenemos una hoja de ruta y la revisamos cuando hace falta hacerlo. Hay veces que las oportunidades te llegan y otras en las que vas buscando. No es una cuestión de calendario, cuando vemos una oportunidad y nos encaja vamos a por ella. La intención es que aparezcan nuevas oportunidades.

R. ¿Van a seguir con la política de comprar participaciones minoritarias?

R. En el caso de las craft, para nosotros es muy importante que el fundador siga involucrado en el proyecto. Muchas veces entras en un mercado donde no necesariamente tienes el conocimiento necesario para abordarlo de la misma manera que lo sabemos abordar aquí. Para el fundador, su proyecto es una grandísima parte de su propia historia, y es el que sabe y conoce. Ese equilibrio a nosotros nos aporta mucho.

R. ¿Qué papel va a jugar India en la estrategia internacional del grupo?

R. Es un mercado con mucho potencial de futuro. Es una apuesta a largo plazo. No puedes entrar allí pensando que vas a tener el negocio hecho en dos años. Es labor de 10 años como mínimo, pero el equipo y las marcas están funcionando bien. Allí vendemos Mahou y Dare Devil, una cerveza local, y estamos lanzando Mahou Maestra Wheat, de trigo. Las primeras ventas han sido muy positivas. Apenas hemos llegado, pero tenemos buenas perspectivas.

Nuestro foco principal en la actualidad es eñ segmento craft y, sobre todo, en EE UU, donde siguen creciendo

R. Allí han apostado por fabricar en el propio país. ¿Qué criterio usan para decidirlo?

R. Cuando buscas oportunidades, puede surgir la posibilidad de adquirir un negocio y crecer de forma inorgánica, no necesariamente de cero. Es lo que sucedió allí. Depende mucho de cómo sea la oportunidad, pero siempre estamos dispuestos. Otra cosa es construir tu fábrica desde cero, sin comprarla. Ahí tú tienes que ver que la evolución del mercado va a ser tan buena que te merezca la pena invertir. Hasta ahora, lo hemos hecho a través de participaciones y compras.

R. ¿Están estudiando la entrada en nuevos mercados?

R. Mas que un mercado, miramos canales. Si en alimentación u hostelería hay oportunidades que no hemos captado y que pueden llevarse a varios países. Los equipos de marketing y comercial se coordinan para detectar zonas que crecen en las que no estamos. Esa discusión se trabaja de forma conjunta y es un trabajo del día a día: cómo proyectar si es realista entrar en un mercado en un momento determinado. Hay zonas foco: Sudamérica, EE UU, Europa, India... Hay mercados en Asia que pueden ser interesantes, y por supuesto en África.

R. ¿Qué peso puede llegar a tener el negocio internacional para Mahou-San Miguel?

R. Cuando hacemos planes decimos que nos gustaría llegar al 20% del negocio, pero eso va cambiando, porque si España crece mucho, ese 20% será más difícil de alcanzar. Lo que hemos puesto sobre la mesa es que tenemos que ser mucho mas internacionales en cinco años de lo que somos hoy, y una aspiración puede ser ese 20% sabiendo que hay un punto de flexibilidad en esa estimación.

R. ¿Qué recorrido internacional tiene Solán de Cabras?

R. El agua es hoy el 9% del negocio internacional, y ha funcionado muy bien en Japón y Francia. Solán encaja bien con las tendencias de salud que predominan hoy y pensamos que tiene muchísimo recorrido. Estamos en países como Chile por ejemplo, y también en Florida con Walmart. El agua nos da una manera de llegar a los distribuidores con una gama que va mas allá de cerveza, con una botella única y una historia única, de un agua que tarda 3.000 años en filtrarse.