Consejero, una profesión que se aprende

Un programa de KPMG, IESE y AED instruye a ejecutivos para formar parte de los consejos

Buen gobierno
Imagen de una clase de Directivo a consejero, impartida en IESE.

Ser consejero, hoy día, es mucho más que sentarse en un sillón del consejo de administración y hacer suyo todo lo que propone el equipo directivo de la empresa. Se trata de una profesión. Además, por cuestiones regulatorias y de mercado, los consejos en la actualidad son de alto rendimiento, deben aportar valor a las organizaciones y responder a los intereses de los accionistas. La reflexión es de Xavier Gangonells, director general de la Asociación Española de Directivos (AED), institución que forma parte de la Escuela de Consejeros, puesta en marcha por KPMG y la escuela de negocios IESE. El objetivo es formar a directivos para que ocupen posibles puestos en un consejo de administración.

“Se trata de que tener preparadas a las personas apropiadas, con trayectoria directiva, con años en la trinchera, para que asuman altas responsabilidades, como es ocupar un puesto en un consejo”, prosigue Gangonells, que asegura que la edad idónea es de 50 años para arriba. Con experiencia útil es la única manera que se pueda entender la estrategia y los retos de la empresa.

Hasta la fecha, han salido de la escuela tres promociones. Se trata de seis días de formación intensa, que se imparte en Barcelona y en Madrid, y cuyo precio es de 6.250 euros por curso. Uno de estos alumnos es José María García Alonso, de 60 años y con trayectoria en puestos directivos en entidades como Bankia o Mapfre. “Por edad, se me planteó salir de la entidad financiera, pero decidí que tenía ganas de aportar valor a otras compañías. Por eso decidí formarme en gobierno corporativo, y te crees que lo sabes todo pero no es así, porque una cosa es ser consejero y otra directivo”, añade García Alonso.

Entre las enseñanzas extraídas, se encuentra el riesgo que se corre cuando se ejerce como consejero independiente, ya que lleva consigo una enorme responsabilidad. “Hay que comprometerse, conocer a la empresa en la que se está, y saber que no eres el principal ejecutivo de la compañía, como tampoco se tiene una relación jerárquica”, añade.

También Cristina Álvarez, de 48 años, con trayectoria en empresas tecnológicas, como Alcatel, Vodafone o Telefónica, y consejera independiente en AEDAS Home, cree que recibir formación para este puesto “te hace entender otras realidades, te abre la mente a comprender el mundo corporativo desde la experiencia real”. En su opinión, cree que uno de sus puntos fuertes, además de la diversidad de género, son sus conocimientos tecnológicos.

“Puedo aportar otro perfil sobre cómo las tecnología puede transformar una compañía, además de una visión como mujer, porque me creo el liderazgo inclusivo, ya que enriquece desde todos los puntos de vista”, añade Álvarez, que enumera algunas de las competencias que ha de tener un buen consejero. En primer lugar, experiencia, saber leer y entender cómo funciona una cuenta de resultados de una compañía, tener capacidad de escucha y sobre todo aportar algo de utilidad en los debates que se plantean. “Es una labor que entraña una enorme responsabilidad”.

Cuatro ejes formativos

El programa de Directivo a consejero se compone de seis jornadas teórico-prácticas, estructuradas en cuatro módulos, en los cuales expertos, directivos y consejeros ofrecen una visión focalizada en los factores clave de la función y del gobierno del consejo, así como en las temáticas que con mayor relevancia afectan a su gestión y las implicaciones del rol de los consejeros. En la primera de ellas se analiza cual es el papel del consejo de administración, cómo debe organizarse para responder eficazmente a sus funciones y responsabilidades. En la siguiente se estudian las distintas comisiones (nombramientos, auditoría y riesgos, y retribuciones), las operaciones corporativas, así como el papel del secretario del consejo.

El tercer bloque aborda la efectividad del consejo, o lo que es lo mismo, el liderazgo y supervisión de operaciones corporativas, así como la transformación de los modelos de negocio y de buen gobierno. Y el cuarto apartado versa sobre las claves para acceder al consejo y el plan de acción personal.

“Queremos trabajar en la próxima generación de consejeros, de manera que los que lleguen a este órgano sean perfiles muy preparados, tanto en formación técnica como ética”, señala Pedro León y Francia, director de la Fundación KPMG y director del programa de consejos de administración. Porque, así lo cree, la labor de los consejos cada vez ha de ser más profesional, debido al control de los reguladores sobre el máximo órgano de gobierno de una compañía, y del cambio de ciclo económico que se está viviendo actualmente.

“Pasa de ser una invitación del presidente de la compañía, porque estaba dentro de su círculo de amigos, a tener una función profesional”, señala León y Francia. E insiste en que el consejero ha de entender el negocio y el sector en el que opera la compañía para la que trabaja, aunque sus funciones son diferentes de las del ejecutivo. “No es de hacer, sino de velar por las buenas prácticas, por un comportamiento ético. “Hay que tener una visión global, no pensar solo en ser jugadores locales y tener una visión a medio y largo plazo”, añade el directivo de KPMG, quien destaca el peso que tiene el conocimiento y la trayectoria directiva, así como la experiencia internacional. “De hecho, ya existe una primera generación de directivos que han trabajado en mercados internacionales”, como también debe ser un perfil que ha de acostumbrarse a trabajar en común como los mileniales. “Todo esto va ligado a la estrategia de futuro, a si lo que la empresa necesita es rentabilizar y expandirse o, por el contrario, está en una situación de crisis”, añade el experto de la firma de servicios profesionales.

Ser consejero implica trabajo, ya que requiere de asistir a los plenos, atender a las comisiones a las que haya sido adscrito, además de conocer la situación tanto financiera como estratégica de la compañía. “También un consejero debe saber hacer preguntas inteligentes, retar de forma constructiva los planteamientos que se hacen en la parte ejecutiva”, añade León y Francia.

No es fácil ser consejero, señala Cristina Rambaud, directora ejecutiva del programa de Directivo a consejero, que imparte en IESE. “Se requiere dedicación y una gran generosidad porque se exige mucho trabajo. Un consejero da más de lo que recibe”, afirma.

Visión a largo plazo

Es un ejercicio de reflexión común con personas de referencia, con compañeros con perfiles similares que quieren aportar valor. “Hay que comprometerse y aspirar siempre al largo plazo, a la sostenibilidad, ya que el origen de los grandes problemas de las empresas se encuentra en el gobierno corporativo. Lo que tenemos es que influir, supervisar y servir. Ese es nuestro cometido”, afirma José María García Alonso, que ahora ocupa asiento en dos consejos de administración dentro del sector tecnológico relacionados con el big data y la salud.

Por su parte, Xavier Gangonells, afirma que “cada vez se le pide a los consejos de administración que estén más comprometidos con el desarrollo de las empresas en entornos cada vez más complejos”. Y es ahí donde ahonda el programa, que “fomenta un perfil de calidad de los futuros consejeros, a la vez que introduce el conocimiento de los directivos en el gobierno corporativo para favorecer la proximidad entre este y la realidad empresarial”, añade el director de AED.

En definitiva, es una apuesta por mejorar el desempeño de los consejos y de esta manera conseguir que las empresas estén alineadas con un comportamiento más ético, profundiza el director de la Fundación KPMG.

 

 

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