La RSC gana peso en la agenda de los consejos de administración

Consejeros y secretarios de consejo expresan los desafíos a la hora de supervisar las materias relacionadas con la responsabilidad corporativa

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La presencia de asuntos de responsabilidad social corporativa (RSC) en los consejos de las compañías es todavía menor a la de otras cuestiones, pese a haber aumentado gradualmente la sensibilidad hacia esta materia en los últimos años, según se desprende del estudio La visión de las responsabilidad social corporativa desde el consejo, elaborado por KPMG y Fundación Seres. Y ello después de transcurridos más de dos años de la publicación de la Ley de Sociedades de Capital –cuyo artículo 525 señala a la política de RSC como una de las facultades indelegables del consejo de administración– y del Código de Buen Gobierno –recomendaciones 53 a 55–, que incorporan la RSC a la agenda de los consejos.

“Cada año notamos cómo aumenta la preocupación de los consejeros por cuestiones no estrictamente financieras. Es la constatación de que si el consejo es el encargado de estar encima de las constantes vitales de la compañía, hay cuestiones no financieras que forman parte de esas constantes vitales”, asegura Ramón Pueyo, socio de consultoría de riesgos-sostenibilidad de KPMG en España.

El análisis de KPMG y Seres, basado en entrevistas a 13 consejeros y secretarios de consejos de grandes compañías españolas, trata de recoger la percepción acerca de los desafíos, dificultades y obstáculos a los que se enfrentan los consejos a la hora de supervisar las materias relacionadas con la RSC. Y, asimismo, profundizar en las competencias y capacidades que los consejeros desean percibir en los ejecutivos que tienen la responsabilidad de gestionar esta materia.

Los entrevistados señalan que cabría incorporar perfiles extrafinancieros para fomentar la sensibilización de los consejos

No obstante, los consejos de administración se encuentran cómodos ejerciendo sus funciones en materia de RSC, según el 77% de los encuestados, ya que cuentan con las habilidades necesarias para ejercer sus responsabilidades en este ámbito. Sin embargo, señalan que cabría incorporar perfiles extrafinancieros para fomentar la sensibilización de los consejos e impulsar la RSC en las compañías.

“Cuando en el pasado estos temas subían al consejo tenían un enfoque, en general, más amateur. No había realmente un enfoque de relación con el negocio, de creación de valor. Y ahora se están relacionando con metodologías, con formas de trabajar y con temas relacionados con negocio. Es algo que importa porque está en el core de la compañía”, señala Lucila García, subdirectora general de Fundación Seres.

“El perfil actual de los consejeros es muy financiero y lo que se espera es que en los próximos tiempos la incorporación de perfiles más conocedores de estas materias ayude a los consejos en su supervisión”, apunta Pueyo.

Los entrevistados coinciden en que queda aún mucho camino por recorrer, fundamentalmente por cuatro razones: la falta de cuadros de mando que permitan supervisar el desempeño; el predominio de perfiles financieros en el consejo; que la RSC es una materia relativamente novedosa para el consejo, y el tiempo limitado de las sesiones, que lleva a que se prioricen otras materias por encima de la RSC.

Indicadores clave

En este sentido, casi la totalidad (92%) de los consultados señalan que uno de los mayores retos es la definición de KPI (siglas en inglés de key performance indicator), o indicadores clave, que permitan al consejo medir el retorno de la RSC para la compañía, así como la efectividad de las acciones implementadas. “Así como lo financiero está muy sofisticado desde hace muchos años, la cuestión no financiera es un trabajo en evolución”, considera Pueyo. “Se ha pasado de una visión más, digamos, filosófica –esto hay que hacerlo porque nos lo piden– a aterrizarlo ya en el mundo de la práctica. Quieren encontrar cuadros de mando, ver cómo esto pasa a las organizaciones, cómo el responsable de RSC lo puede poner en marcha. Los indicadores y los planes de acción concretos van a ayudar a que los consejeros lo entiendan”, precisa García.

El ámbito al que los consejos dedican mayor atención es a la política de RSC. El 62% de los entrevistados así lo reconoce, a la vez que consideran que podrían reforzar esa dedicación con la supervisión de riesgos extrafinancieros.

Porque desde los consejos existe interés por conocer la información extrafinanciera, según el 85% de los consultados: del impacto de la estrategia de RSC, indicadores de desempeño y percepción de los grupos de interés.

Directores

 

Para la mejor evaluación de los consejeros de la estrategia de RSC, el director de RSC debe tener capacidad de interlocución con el consejo y la alta dirección. El 77% de los consultados opina que esa es la principal competencia que debe ser capaz de mostrar este cargo.

Asimismo, consideran esenciales la capacidad de comunicación y persuasión y el pensamiento estratégico. Unas habilidades que contribuyen a transmitir el valor de la RSC, a sensibilizar acerca de su relevancia y, por tanto, a impulsar acciones de la compañía en este ámbito.

 

“La responsabilidad de los directores, la transversalidad con otros departamentos, son aspectos que se han introducido no hace mucho. Está ganando más terreno el director de RSC con capacidad de introducir innovación dentro de los departamentos y que todos contribuyan desde las áreas. No son ya programas que están encapsulados dentro de un departamento, sino que es más cómo cada uno, dentro de su área de negocio puede llevar a cabo estos trabajos con los grupos de interés”, explica Lucila García, de Fundación Seres.