Costas Antimissaris, consejero delegado de Douglas España.
Costas Antimissaris, consejero delegado de Douglas España.

Costas Antimissaris: “Prevemos que Douglas entre en beneficios a corto plazo”

El consejero delegado de Douglas España desctarta nuevos recortes "drásticos" en Bodybell

La compañía pondrá el foco de inversión en el comercio electrónico

Costas Antimissaris fue el elegido por la empresa alemana Douglas para encargarse de dirigir su integración en España junto con Bodybell e If, creando uno de los líderes en el sector de perfumerías. A sus espaldas queda una larga carrera en empresas de comercio minorista. Pasó por Inditex –donde dirigió las divisiones de Grecia o Austria, entre otros países, y fue director de Uterqüe–; por la británica Marks & Spencer, como director de negocio internacional, y hasta vivió un frustrado fichaje por Adolfo Domínguez como consejero delegado. Su principal tarea será que CVC –propietario de Douglas_– le saque a Bodybell un rendimiento económico que el también fondo de capital riesgo HIG no logró obtener en los últimos años.

Tras comprar Bodybell a HIG e If al grupo Eroski, ¿van a unificar las tres marcas bajo una misma?

Sí, vamos a integrarlas bajo el nombre de Douglas. En el caso de Bodybell, ya hemos comenzado y durante el mes de noviembre ya estarán todas transformadas. Respecto a If, todavía quedan unos pasos para cerrar la compra, pero confiamos en que para después de la Navidad terminemos de cambiar los establecimientos.

¿Se van a buscar nuevas adquisiciones en España?

No hay nada, no miramos activamente para comprar, pero si surge algo que pudiera interesar y se nos presenta, lo haríamos, aunque por el momento no es una prioridad. Tenemos suficiente para crecer, especialmente en el mundo offline. Esto nos permite una red con una cobertura muy buena para muchos años. Considero que no aportaría mucho incorporar una nueva marca. No veo el valor añadido. Creo que incluso se solapan algunas tiendas que tendremos que consolidar. Donde tengamos duplicidades, las trasladaremos a otras ubicaciones. Por ejemplo, Bodybell sí que tenía sentido. Contaba con una red de tiendas muy importante, sobre todo en Madrid. Pero también tenía un conocimiento del gran consumo que no tenía Douglas, además de una fuerza logística que tampoco teníamos. En online tenemos también una posición fuerte, acabamos de juntar tres cadenas en una. Solo buscaríamos una operación muy puntual y que encajase.

¿La apuesta ahora es por los centros comerciales, como Douglas, o por la proximidad, como Bodybell?

Lo cierto es que ahora tenemos un portafolio heterogéneo. Douglas estaba más en centros comerciales; Bodybell, mayoritariamente en calle. Vamos a diferenciar los grupos de tiendas según donde nos situemos, con formatos diferentes entre el centro comercial y la conveniencia. Nuestra intención es tratar a ambos segmentos por igual. A partir de ahí buscaremos calles en las que queramos estar y centros comerciales en los que nos interese entrar.

En este sentido, hay rivales, como Se_phora, que han apostado por flagships y ubicaciones prémium. ¿Va a seguir Douglas ese camino?

Sí, vamos a estar vigilantes. Tendría sentido que tuviéramos alguna tienda más emblemática en calles importantes porque, además de venta, te puede ayudar a construir la marca, pero no vamos a reconvertir toda la red. Una vez que se conozca la marca, aunque se esté lejos del foco principal el cliente viene y te busca. Hay que evaluar zona por zona y ver qué oportunidades se abren, ya que el sector inmobiliario no es fácil y estos establecimientos suponen más inversión y gastos. Pero sí que tiene sentido tener flagships, aunque no haya nada concreto por ahora. Por otro lado, vamos a reformar algunas de nuestras mejores tiendas para dar este mensaje al cliente.

¿Habrá una inversión fuerte para acometer la remodelación de las tiendas?

Sí que hay un plan para mejorar las tiendas. Muchas de ellas necesitan ya un lavado de cara. Pero lo importante es mejorar la operativa interna. Las tripas del negocio. El sistema, las operaciones, la logística, el comercio online. Esta última va a ser una prioridad de inversión para nosotros porque es una palanca de crecimiento y de diferenciación. A partir de ahí en tiendas será según las oportunidades que tengamos en el plano inmobiliario. Se trata más de consolidar la red de tiendas que ya tenemos y aprovechar las sinergias, que es la razón para la fusión, con costes muy controlados, teniendo una compañía sana.

La cadena Bodybell ha tenido graves problemas, con más de 500 despidos y el cierre de decenas de tiendas. ¿Van a hacer más recortes?

De momento creo que se han hecho los grandes movimientos antes de adquirir la sociedad. Con la plantilla que tenemos no hay más recortes drásticos previstos. Va a ser el mismo negocio el que nos va a dirigir a donde tenemos que centrarnos más tanto en talento como en capital. Estamos ya muy enfocados en fusionar la operativa y hacerlo bien, implantando en tres cadenas una sola filosofía. Es más la calidad del talento que en la cantidad. Por ello quizá tengamos que fichar y traer a gente que se adapte. A medida que avancemos veremos dónde tendremos que centrarnos.

¿Prevé que la situación de Bodybell mantenga a Douglas en pérdidas mucho tiempo?

No, nuestras previsiones pasan por tener beneficio y ser rentables en el corto plazo.

¿Qué papel tiene el comercio electrónico en la estrategia de la nueva compañía?

La venta online, de momento, tiene un peso moderado, aunque es algo que ocurre en toda la industria también. España, como mercado para el comercio electrónico, va por detrás de otros mercados como _Alemania, país en el que tenemos la matriz. Vamos a exigir mucho más al canal  online porque tiene que ser así. El cre_cimiento se está acelerando y a doble dígito seguro; debemos exigir más del 20% de crecimiento. El peso ahora es pequeño, pero tiene que alcanzar el peso online del sector, que es el 7%, o incluso superarlo; no obstante, primero tenemos que llegar a la media.

Douglas y Bodybell son dos segmentos distintos, ¿se va a primar el producto prémium de la primera o el gran consumo de la segunda?

Vamos a mantener el prémium porque es en lo que somos fuertes en Douglas, y ya se está notando la adaptación en Bodybell, que aunque ya tenía algunos productos, ahora le aportamos el conocimiento y nuestra marca propia. Esta va a ser una de las palancas fuertes. En gran consumo teníamos una parte de surtido en Douglas, pero ahora más por el conocimiento de Bodybell. Vamos a especializarnos más _porque el cliente quiere una oferta de _conveniencia. Lo vemos compatible. Acabaremos teniendo un tipo de tiendas selectivas hacia marcas exclusivas y marca propia, y otras con la oferta de gran consumo. La estrategia tiene que ser coherente con nuestra filosofía. No vamos a ser los que más surtido tienen o los que más baratos son.

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