Navegando entre cisnes negros
Debemos adoptar enfoques puros de gestión de crisis: anticipar fallos de suministro o planificar paros de producción
Durante los últimos meses, organizaciones e incluso países se están enfrentando cada vez de manera más frecuente a los cisnes negros. El concepto de cisne negro ha sido descrito por el economista Nassin Nicolab Taledque como aquellos sucesos que, por su baja probabilidad y alto impacto, suponen una sorpresa para un observador y que, en ocasiones, cambian el rumbo de la economía. Si trasladamos este concepto teórico a la gestión de riesgos empresariales, nos referimos a aquellos riesgos de muy baja probabilidad pero que generan un gran impacto.
Situaciones como la reciente elección de Donald Trump como presidente de EE UU y sus primeras medidas ejecutivas; el brexit; los ciberincidentes a escala global, o incluso, con un foco más local, el reciente temporal que dejó sin suministros básicos a algunas regiones de España y cortó algunas vías de comunicación son ejemplos a los que nos hemos enfrentado o vamos a tener que gestionar en el corto plazo.
Este tipo de riesgos requieren de un enfoque de gestión muy diferente al que se aplica a los riesgos de carácter más operacional, que las organizaciones acostumbran a manejar en su día a día. Este tipo de riesgos más operativos se gestionan habitualmente desplegando marcos de control de carácter transaccional, atemporal y focalizados principalmente en la mitigación de los mismos. Por el contrario, los riesgos estratégicos se deben abordar con un formato de planes de acción, en muchos casos con horizontes temporales acotados, y que se focalizan más bien en anticipar la respuesta para minimizar su impacto.
"Contengamos la crisis en el corto plazo, pero pensemos en la próxima"
Así, cada vez se habla más del concepto de resiliencia, como la capacidad de una organización de responder y recuperarse frente a un evento adverso.
Desarrollar esta capacidad requiere por parte de las organizaciones disponer de mecanismos para anticipar la identificación de este tipo de eventos (inteligencia predictiva), para preparar de manera ágil planes de respuesta ante dichos escenarios y, finalmente, ponerlos a prueba. En la medida en que no son riesgos frecuentes y no se pueden integrar en las tareas rutinarias de una organización, articular todos estos mecanismos requieren de un liderazgo claro de la alta dirección que orqueste, desde una perspectiva multidisciplinar, los mejores recursos en función del tipo de evento al que se enfrente la organización. Porque los recursos a involucrar para gestionar una crisis geopolítica no son los mismos que los necesarios para gestionar una crisis reputacional o cibernética, por citar algunos ejemplos.
El preaviso de huelga de los sindicatos de estibadores contra el decreto de liberalización del sector anticipa un potencial escenario en el que poner a prueba las capacidades de nuestras organizaciones de hacer frente a un posible nuevo cisne negro. El tráfico marítimo supone el 86% de las importaciones y el 60% de las exportaciones de nuestro país, por lo que no es descabellado pensar en un escenario de bloqueo de nuestras cadenas de suministro y, consecuentemente, de impacto en las de nuestros clientes.
Las cadenas de suministro de flujo tenso, ampliamente adoptadas en multitud de sectores durante los últimos años, son extremadamente sensibles a este tipo de acontecimientos. A pocos días para que esta amenaza se materialice (si nada lo impide, la huelga comenzará el 20 de febrero) implantar estrategias de respuesta tales como acumular existencias de mercancías, derivar rutas logísticas hacia otros puertos o replanificar la demanda de clientes quizá no sean alternativas viables. Llegados a este punto, en el que la inteligencia predictiva nos haya fallado, debemos empezar a trabajar en adoptar enfoques puros de gestión de crisis, es decir, anticipar a clientes posibles fallos de suministro o planificar paros en la producción.
Si su organización se encuentra entre las posibles afectadas, recuerde que la teoría del cisne negro también contempla la realidad de que, una vez afrontado el hecho sorpresivo, este es racionalizado por retrospección y dejará de tener tal consideración en futuras ocasiones. Contengamos la crisis en el corto plazo, pero pensemos en la próxima. Previsiblemente, el escenario que estamos tratando en este artículo se reproduzca en los próximos meses y es posible que tengamos la oportunidad de poner a prueba nuestra capacidad de adaptación.
Si, por el contrario, considera que su organización no se verá afectada por este escenario concreto, no cumpla con el tópico de que nadie aprende por experiencia ajena, lo que se denomina aprendizaje vicario. Aproveche las lecciones aprendidas de otros sectores y comience a preparar su organización para navegar entre cisnes negros.
Ricardo Martínez y Daniel Madrid son socio y senior manager, respectivamente, de Risk Advisory de Deloitte.