Cooperación
Un activista de Greenpeace en una reivindicación en 2011.
Un activista de Greenpeace en una reivindicación en 2011.

El tercer sector también quiere ser más eficiente

Las ONL buscan nuevas formas de gestión que maximicen los recursos sin perder sus valores

Ganar en eficiencia ha sido una obsesión en la empresa privada en los últimos años. La crisis ha obligado a sacar el máximo partido de los recursos disponibles para poder seguir obteniendo beneficios al final de cada ejercicio. Pero las Organizaciones No Lucrativas (ONL), que componen el llamado tercer sector de la economía, también están teniendo que variar sus estrategias, sin modificar los pilares que sustentan su cultura organizativa y de acción.

De ello debatieron directivos de algunas de las principales ONL del país, en una jornada organizada la semana pasada por el Instituto de Innovación Social de Esade y la Fundación Obra Social La Caixa. Por los valores que estas entidades reúnen, introducir cambios en sus dinámicas puede resultar problemático. “Es importante saber lo que quieres cambiar, haciéndolo de forma participariva y con un acuerdo a alto nivel. Determinar qué hay que conservar y seleccionar lo que más urge transformar”, explicó el director del Instituto de Innovación Social de Esade, Ignasi Carreras.

La relación con el voluntariado

Dentro de las organizaciones no lucrativas conviven dirección, trabajadores, colaboradores y voluntarios. Estos últimos, personas clave a las que también hay que cuidar. En el caso de RAIS, su director general, José Luís Caballol, afirmó que la honestidad debe regir la relación entre ONL y sus voluntarios. “En nuestro caso, trabajan para ofrecer un valor añadido en la relación con las personas sin hogar, y no hacen tareas dentro de la organización”. Julián Carranza, de Greenpeace, reconoció que muchas veces “devoramos motivación del voluntariado, dilapidando un capital importantísimo. La claridad con ellos es esencial”.

En ese proceso está Médicos del Mundo. Su coordinadora general en España, Elena Urdaneta, apuntó dos cambios principales:“Nuestra entidad se organiza en muchos grupos, asambleas… Lo que intentamos es convertirlos en equipos de trabajo. No es un cambio de nombre, sino también de dinámicas de trabajo y de relación entre las personas”. Ahora, mezclan en un mismo equipo a directivos y trabajadores, “alineándolos hacia un objetivo común, algo que no es sencillo”. El otro cambio tiene que ver con un “estilo de liderazgo diferente”, empoderando a socios y voluntarios para la consecución de resultados, algo que también requiere de un mayor esfuerzo de comunicación interna. “Cada uno debe tener clara su responsabilidad y acceder a la información que necesita para tomar las decisiones”, añadió Urdaneta.

Porque la cultura organizativa, incluso en entidades de valores arraigados, no tienen por qué ser estáticas. Así lo subrayó Julián Carranza, director de planificación de Greenpeace España. “Las culturas organizacionales son dinámicas. Somos una asociación de acción, y toda esa potencia y ese compromiso, si no somos capaces de controlarlos, nos hará ser menos eficaces y eficientes”. En la actualidad, explicó Carranza, el mayor reto de Greenpeace es parar:“Ver lo que queremos hacer, cuáles son nuestros objetivos y si las acciones que llevamos a cabo son las necesiarias para alcanzarlos”. Aquí, la claridad de ideas del equipo directivo es crucial. En Greenpeace han unificado criterios y han establecido un plan de objetivos estratégicos a tres años. “En estos procesos, es clave definir quién va a participar, qué opiniones se van a tener en cuenta, quién las va a sintetizar y quién va a decidir”, resumió Carranza.

Una estrategia que bien puede implantarse en una compañía con ánimo de lucro. José Manuel Caballol, director general de RAIS Fundación, cree que hay muchas- cosas que pueden aplicarse de la gestión empresarial privada a la economía social. “Sobre todo, que tienen muy claros los objetivos, y los cambios no son tan dramáticos como sucede muchas veces en las ONG”. La medición de la eficacia de las acciones y el análisis de datos son otras acciones que, para Caballol, van a ser imprescindibles en la gestión de las ONL: “Cuando vas con datos claros y demostrados, la reacción de quien tiene que tomar una decisión sobre, por ejemplo, una aportación económica, es totalmente distinta”.

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