¿Para cuándo ocuparse de modernizar lo público?
¿Quién testa la capacidad, la habilidad, la experiencia en la gestión pública de un director general de la Administración? ¿Y de un alcalde, un presidente, un ministro, un consejero? ¿Cómo se mide y conforme a qué parámetros el conocimiento, la capacidad, la competencia de un alto directivo? ¿Se presume en un director destreza, habilidad, conocimiento, competencia, en definitiva, o solo la presumen quienes les nombran por adscripción ideológica y partidista? Las estructuras organizativas de cualquier Administración y ente público requieren hoy, más que nunca, auténticos profesionales de la gestión, de la decisión, del diseño e implementación de políticas públicas. Personas con decisión, con conocimiento de la Administración, de su funcionamiento, de su forma de operar, del entramado administrativo, del planeamiento de órdenes, de ayudas, de líneas de acción, de recursos, de financiación, de presupuestos y un largo etcétera. Trabajar a contra reloj, a presión, sabiendo deslindar lo político y lo administrativo, lo público de lo partidista. Hace años, el profesor Nieto, catedrático de Derecho Administrativo, voz autorizada y crítica por su realismo y por llamar a las cosas por su nombre, escribió varios libros sobre el desgobierno de lo público. Reconocía que la Administración está en manos de los subdirectores generales, para lo bueno y para lo malo, pues en ello está la continuidad, la permanencia, frente a la provisionalidad de todos los puestos que están por encima de aquellos.
Cuando los altos cargos llegan, lo quieren o pretenden cambiar todo, pero sin antes tener una radiografía nítida de la situación, ni tampoco diseccionar con el bisturí correcto la anatomía de las rigideces de la Administración. Solo hace falta que pasen los meses, y en la Administración pública parece que vuelan, para dejar todo como está, sin cambios, sin alterar organigramas, puestos y estructuras. Lo mismo les sucede a secretarios, subsecretarios generales, ministros, etcétera; todo vuela y queda atrás, dejando anquilosadas estructuras, esclerotizadas organizaciones que no son rápidas ni eficaces para decidir en el tiempo que deben decidir.
Otra cosa es el compromiso personal de cada funcionario y el establecer un nicho de trabajo a perpetuidad. Las maquinarias se oxidan y las faltas de conectividades transversales e intra entre distintos organismos, ministerios, consejerías, tanto vertical como horizontalmente, para mayor gloria efímera de quienes las capitanean, pero adolecen de una falta de visión de conjunto de toda la Administración, acaba generando un cuello de botella abigarrado, oxidado y torpecino.
Giran las puertas, sobre todo desde lo político y público hacia lo privado, pero no tanto desde profesionales de lo privado hacia lo público. No solo es cuestión de remuneración, también la mala prensa que la política tiene en el sector privado, el percibir dar el salto hacia lo público como una etapa transitoria y corta, el truncamiento de la capacidad y gestión por culpa de criterios no generales sino del Gobierno o partido de turno con sus propias visiones partidistas, acaba impidiendo que profesionales testados y comprobados en el sector privado no quieran o, de querer, nunca sean seleccionados por quienes dirigen lo público y la política. Hoy más que nunca urge formar, capacitar competencialmente, con herramientas de gestión, de decisión, de ejecución de políticas públicas a los cuerpos directivos de la Administración. El mérito de estar afiliado a un partido, o conocer a un candidato que es investido mayestáticamente de los atributos transitorios del poder, no es la mejor selección.
Debemos modernizar y hacer normal una dirección pública profesional, a la altura de la realidad y la exigencia de una sociedad y un país. Es lo de todos, lo que se está gestionando, con el presupuesto público. Gestionar por competencias exige flexibilidad, exige decisión, exige adaptabilidad a las circunstancias cambiantes.
Las universidades deberían tomarse más en serio la capacitación de lo público, más allá de los grados pertinentes. Másteres y estudios de posgrado que habiliten, que creen cuerpos de liderazgo para lo público al margen de los partidos y las filiaciones que modernicen las estructuras organizativas y de decisión de lo público y la Administración. Generar y crear redes de decisión, de evaluación, de resultados en las instituciones, entre todas.
El compromiso de lo público y con lo público requiere habilidad, capacidad, competencia y, sobre todo, conocimiento. Que no se alcanza a dedo y por adscripción política y partidista simplemente. Esa es la diferencia entre lo privado y lo público. ¿Para cuándo ocuparse de modernizar lo público?
Abel Veiga es Profesor de Derecho de la Universidad Pontificia de Comillas