Apasionadamente curioso
El dilema es que incluso haciendo estrictamente lo correcto una empres líder puede equivocarse a la larga
La expresión que da título a este artículo es de Einstein, pero surgió al hilo de la presentación de un libro muy recomendable que tuvo lugar el pasado 2 de noviembre en el auditorio de la Fundación Rafael del Pino: El líder ante el espejo, de Antonio Núñez Martín.
Steve Jobs dijo esencialmente lo mismo al hablar de las claves del éxito, resumidas en solo un minuto y medio: pasión y curiosidad, entendida esta última como determinación, todo lo contrario del curioseo. Lo que viene a subrayar una vez más que en materia de innovación las motivaciones profundas de emprendedores e investigadores rompedores no andan tan alejadas.
A partir de 60 entrevistas con CEOs españoles, Antonio reflexiona en su libro alrededor de diez de sus características sobresalientes, valores en tiempos convulsos. El resultado es un paso adelante frente a la división más establecida entre liderazgo transformador y transaccional, orientados respectivamente a la inspiración o la ejecución. Sin embargo, la neurociencia encuentra evidencia de que una sola persona difícilmente puede ser a la vez visionario y capataz. Los tándems empresariales CEO-COO vienen a afrontar esta dualidad, aunque no haya fórmulas pre-establecidas.
El debate que siguió a la presentación del libro con María Garaña, Daniel Carreño, Marcelino Oreja y Tom Burns Marañón, coincidió en que el reto sustancial al que se enfrentan los líderes es la gestión de múltiples tensiones: entre el corto y el largo plazo, la orientación a las personas frente a los resultados, el foco global o local, etc. Y ello para lograr un equilibrio dinámico.
"La neurociencia encuentra evidencia de que una sola persona difícilmente puede ser a la vez visionario y capataz"
Lo que Antonio llama liderazgo equilibrado, coincidiendo con la tesis de un artículo reciente en Harvard Business Review (HBR) titulado Both/and leadership. Liderazgo equilibrado, de acuerdo. Pero ¿qué equilibrio? ¿Y quien lo decide? Porque, al contrario que en una transacción o transformación, caracterizadas ambas por una situación anterior y otra posterior, establecer el equilibrio dinámico precisará siempre de un árbitro o de un principio que opere de forma subyacente.
Aquí viene el interés de la fórmula que proponen los autores del articulo citado de HBR: separar e interconectar en lo que vienen a llamar liderazgo paradójico. Una tesis cercana a la de Johan Schot, director del Science Policy Research Unit (SPRU) en Reino Unido: vivimos en un mundo en transición donde parece urgente armonizar la afirmación personal y la aceptación de las diferencias.
Algo que todos nos preguntamos tras el vértigo de las elecciones en EE UU y un futuro impredecible en la etapa que se abre con Donald Trump. Porque la historia de Occidente es la del avance de principios y valores para saber a qué atenernos. Y de ahí la zozobra de asomarnos a una realidad no ya variable, sino contingente, donde absolutamente todo es negociable.
Por todo ello, el libro citado no puede ser más oportuno al querer ir precisamente a las razones subyacentes. Antonio continúa así con la cruzada por el liderazgo en la Administración, en la senda del Center for Public Leadership and Government que puso en marcha en el IESE y el Programa de Liderazgo Local con la Fundación Caja Rural de Castilla-La Mancha. España SL es otro de sus libros donde intenta trasladar paradigmas empresariales a la función pública, en línea con lo que Michel Porter propone para escalar con éxito soluciones para los grandes retos– Why business can be good at solving global problems! En esta misma línea, la OCDE habla de asociaciones público-privadas más fluidas, a saber, asociaciones público-privadas, que apliquen la lógica de empresa, desde la generación de nuevos modelos de negocio a la disciplina en la rendición de cuentas.
Sin embargo, no todas las empresas innovan y las que lo hacen, lo hacen de diferentes maneras. Más aún, el dilema es que incluso haciendo estrictamente lo correcto, una empresa líder puede equivocarse a la larga.
Y por todo ello, parafraseando la segunda parte de Alicia en el país de las maravillas que Lewis Carroll tituló Alicia a través del espejo, quizá quede espacio para otro libro, no ya del CEO ante el espejo, sino del CIO a través del espejo. Porque la innovación, como la vida, es un viaje.
José Manuel Leceta es presidente y co-fundador de Insight Foresight Institute.