ACS, diez años de carrera hacia la internacionalización
El salto de ACS hasta convertirse en referencia mundial del mercado de infraestructuras apenas se ha ejecutado en una década y viene siendo tema central en las últimas juntas de accionistas. La de hoy no será una excepción, máxime cuando llegan noticias de contratos multimillonarios desde Canadá y EE UU, como el del puente sobre el río Saint Lawrence o el primer tramo del tren de alta velocidad de California (EE UU) para una firma no estadounidense.
Si hace diez años la mayor constructora española apenas lograba colocarse en el puesto 98 de los 100 principales contratistas internacionales (por negocios fuera del mercado doméstico), hoy ocupa la primera posición gracias al tridente que forma con sus filiales Hochtief y Leighton. En la antesala de la crisis, con la obra civil local en máximos históricos, la cifra de negocio exterior de ACS era del 14%, pasando al 84% en estos días y con una facturación más que duplicada.
El grupo se recupera de su mala experiencia como accionista de Iberdrola (está en el 2,9% del capital de la eléctrica y bajando, desde el 20% que llegó a controlar) y la debacle del mercado local de la construcción. Ahora toca demostrar que su modelo de gigante globalizado, aunque claramente enfocado hacia las infraestructuras, puede ser manejable.
ACS da por superada la crisis de la construcción en España, donde reconoce una ligera reanimación del negocio (también un incremento de cartera en 2014) tras haber tocado suelo, y trabaja en la consolidación de su posición de primera constructora en este país, EE UU (su cartera supera los 6.000 millones en Norteamérica), Alemania y Australia. Además, avanza en los mercados con planes activos de inversión: México, Colombia, Canadá y distintos de Oriente Medio y la región Asia-Pacífico.
Con el beneficio escalando hacia el objetivo de los 1.000 millones anuales (previsto para el cierre de 2016), ACS tiene prácticamente finalizada la integración de Hochtief y Leighton. Y es que esta operación no acababa con el plácet de las autoridades de la Competencia. Ambas compañías tenían problemas de rentabilidad, principalmente por una mejorable gestión de riesgos (país, volumen de obra, riesgo de cobro y de ejecución) y una fuerte diversificación de actividad, lo que ha precisado una reestructuración de equipos y la implantación de los sistemas de gestión de riesgos que operan en las españolas Dragados, Cobra o Urbaser.
Mirando a América, la labor ha sido similar en subsidiarias como Schiavone, Flatiron, o Turner. Se trata de “respetar una gestión descentralizada”, suelen decir los directivos de ACS, pero bajo los cánones que marca Madrid.
El otro punto de apoyo para la gestión es la reducción de deuda a base de generación de caja y la desinversión en activos vendibles. La deuda, ya refinanciada, es de 3.722 millones (1,5 veces el ebitda), tras un ajuste del 60% desde 2011.
Más consejeras y la renovación del presidente
La reelección de Florentino Pérez como presidente de ACS, además de otros nueve vocales del consejo, es uno de los puntos del orden del día que va a la junta que se celebra hoy en Madrid. Sigue esperando la llegada a la sede central de Marcelino Fernández Verdes como consejero delegado, tras su periplo por los negocios de Alemania y Australia.
Además, entran como independientes Antonio Botella García y Catalina Miñarro Bugarolas, pasándose de cinco a siete independientes. Con este último fichaje, se elevan a tres el número de consejeras, con Sabina Fluxá, en representación de Iberostar, y la dominical María Soledad Pérez.
La junta también aprobará el dividendo flexible y una modificación de los estatutos para adaptarlos a la Ley de Sociedades.
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