Heredar un negocio y no fracasar en el intento

La falta de un plan de sucesión lastra el futuro de las empresas familiares

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Poner en marcha un negocio familiar plantea, en principio, un reto apasionante del que dependerá el futuro económico de casi todos sus miembros, que se implican de una u otra manera en todo lo que pueda necesitar la empresa. Sin embargo, las particularidades de este tipo de aventuras también suponen toda una carrera de obstáculos que, además, se vuelven más difíciles de sortear a medida que aparece la necesidad de decidir quién tomará las riendas una vez que los fundadores encaren su jubilación. Una cuestión decisiva para la futura supervivencia del negocio y que, por lo general, no es prioritaria para quienes lo forman.

Según la última Encuesta Mundial de la Empresa Familiar realizada por PricewaterhouseCoopers, apenas el 19% de esta clase de negocios en España tienen un plan de sucesión documentado, una hoja de ruta prevista años antes de la jubilación y que permita hacer una transición paulatina del negocio a la siguiente generación. Una decisión crítica, dado que la tasa de supervivencia de las empresas familiares tras el primer cambio generacional es del 30%, y solo de un 15% en el segundo.

“En España al padre le gusta que su hijo se quede con el negocio, y los padres siempre pensamos que nuestro hijo es el mejor. El problema es que el hijo puede valer, o no”, afirma Rafael Álvarez Novoa, socio director de Directores de Transición.

La propiedad de este tipo de empresas, sobre todo en las de menor tamaño, se construye de forma exclusiva en torno al núcleo familiar. Su fundador o fundadores, a la hora de retirarse del negocio, tienden a repartir sus acciones entre sus descendientes u otros parientes, sin otro factor que el de la consanguineidad. Como recoge el último barómetro de la empresa familiar en España de KPMG, el 84% de los empresarios encuestados considera fundamental mantener el control del negocio dentro de la familia, y solo el 21% está considerando en estos momentos designar a un director general que no pertenezca al entorno familiar y que permita mantener la propiedad.

Fijar un protocolo

Más dispuestas a la entrada de socios

Las compañías de naturaleza familiar suelen ser reacias a delegar la gestión en terceros, y sobre todo a compartir su propiedad con personas ajenas a la familia. La empresa es vista como uno de sus mayores patrimonios, y dejar entrar a alguien que no ha contribuido a su creación es un paso difícil de dar. Pero parece que los lazos familiares empiezan a quedar a un lado cuando se trata de obtener financiación.

El barómetro de la empresa familiar de KPMG señala que el 33% de las empresas considera la participación de socios como la opción más atractiva para financiar su crecimiento, solo por detrás del endeudamiento bancario. El año pasado solo el 5% se planteaba esta opción, que ha crecido en la misma proporción que ha caído la utilización de fondos propios, que solo se plantea el 9%, frente al 28% de las empresas europeas y al 30% del año pasado.

Para Álvarez Novoa, “el protocolo de sucesión es fundamental, y hay que ir preparándolo a medida que los hijos se van haciendo mayores, si se forman o no en consecuencia a lo que necesita el negocio, y fijar de forma clara quién puede y no puede entrar en la empresa”.

En los casos en que el negocio se reparte de manera equitativa entre varios hijos, se multiplican en la misma proporción la cantidad de personas con voz y voto en el futuro de la compañía, y por tanto, la aparición de conflictos: “al realizar el protocolo hay que ir convenciendo al propietario de lo que es conveniente para el futuro de la compañía: quiénes están más o menos preparados y cuántos deben estar en el negocio”, apunta Álvarez Novoa, quien reconoce que “a veces es duro reconocer que algún familiar no es el más idóneo para gestionar el negocio”.

La solución en este tipo de casos es la contratación de personal externo que se encargue de la gestión de la compañía, algo que no afecta a su propiedad y que tampoco debe arrebatarle su esencia familiar: “es vital distinguir el patrimonio de la gestión diaria. Quizá es fácil de decir y difícil de hacer, pero si no hay alguien válido en la familia hay que delegar en un profesional”. En muchos casos, los miembros de la empresa familiar no han desarrollado otra actividad laboral, lo que complica la decisión de dar un paso a un lado, aunque según los datos del barómetro de KPMG el 72% de las empresas dicen contar con algún directivo externo a la familia.

Y parece que, poco a poco, la figura del propietario familiar alejado del día a día se generalizará durante los próximos años. En 2012, la encuesta de PricewaterhouseCoopers reflejaba que el 25% de los empresarios tenía previsto traspasar la propiedad, pero no la gestión, a sus ‘herederos’. Dos años después el porcentaje de quienes confiarán en una gestión externa ha pasado al 30%. La internacionalización de los negocios y la adaptación a las nuevas herramientas digitales serán sus grandes retos para los próximos años.