Enrique Fernández del Riego, director general de Caramelo

“Caramelo ha recuperado la calidad en sus prendas”

Ha traído desde Asia parte de la producción a España y Portugal

"Salimos del concurso de acreedores tremendamente reforzados", asegura

Enrique Fernández del Riego, director general de Caramelo
Enrique Fernández del Riego, director general de Caramelo

En el mes de abril cumplirá tres años en Caramelo, una de las firmas de moda gallega más emblemáticas. Enrique Fernández del Riego, nacido en Madrid en 1953, tuvo que afrontar en 2013, un año más tarde de su incorporación, uno de los momentos más dramáticos de la compañía, que suspendió pagos y hubo de reducir considerablemente su tamaño al cerrar todas las tiendas que no eran rentables (más de 70 locales). Caramelo, en los años de bonanza, llegó a tener cerca de 700 empleados; en la actualidad cuenta con 179 profesionales, 43 corners en El Corte Inglés y 9 tiendas en España, a las que se sumarán en el primer trimestre de este año dos aperturas nuevas en León y San Sebastián. También tienen locales en Casablanca y Tánger (Marruecos).

Fernández del Riego cuenta con más de 30 años de experiencia en el mundo del retail, donde ha asumido diferentes puestos directivos. Fue director general para España y Portugal de Marks & Spencer y responsable en España de Mothercare, del grupo Cortefiel, tanto para Cortefiel como para la marca Springfield. Le avala su formación académica, ya que cuenta con un máster en Marketing (ESEM), otro en Investigación de Mercados CIM (UAM) y es diplomado en Servicio al Cliente por la Disney University (Orlando, EE UU).

Pregunta. Entra a formar parte de la compañía en un momento delicado, ¿es usted la tabla de salvación de la empresa?

Respuesta. Empecé en Caramelo como consultor externo, analizando todos los problemas que había en la compañía; más tarde me incorporé como gestor y ahora dirijo la empresa. Digamos que he ido analizando y aportando soluciones al problema.

P. ¿Cuál era el problema?

r. Uno de sus principales problemas era que se había desviado un poco de sus valores, que eran los pilares esenciales de la compañía. Lo que hemos hecho ha sido retomar esos valores, como calidad, diseño y moda. Desde mi punto de vista, hubo una serie de cambios de rumbo que desconcertaron al cliente. Se perdió de vista quién era el mercado potencial de Caramelo. Ha habido tumbos en cuanto a la calidad, el diseño y la moda. Es un error típico desviarse de los principios.

P. Y ese momento coincide con la crisis económica.

r. Con una brutal crisis económica. Salimos del concurso de acreedores tremendamente reforzados. Cuando se presenta un concurso, lo que se hace es recurrir a un efecto acordeón, a un efecto muelle, con el fin de sanear el negocio y prescindir de puntos de venta que no eran rentables. Yeso no lo puedes hacer si no es en el ámbito de un concurso de acreedores. A partir de ese momento empezamos a crecer y a abrir nuevas tiendas.

P. Cerraron la tienda de la calle Serrano de Madrid, el buque insignia de la marca. ¿Volverán a abrir en la milla de oro?

r. Volveremos a estar en la calle Serrano, pero hay que encontrar una oportunidad. Es la calle más emblemática y hay que escoger bien el momento, el espacio, todo. Hay que saber gestionar los locales. Tener una destacada red de tiendas es importante, pero tienen que ser rentables.

P. ¿Y en la calle Serrano no lo es?

r. Puede ser rentable, aunque tiene costes elevados debido al precio del alquiler. Es un gran escaparate de la marca porque, sobre todo, aporta imagen. Serrano tiene un gran valor añadido, además de la cuenta de resultados. Muchas marcas sacrifican la cuenta de resultados en esta calle o en el paseo de Gracia para impulsar la imagen de marca.

P. Habla de valores, ¿pero Caramelo estaba bien gestionada?

R. La gestión puede ser buena o mala, pero aquí lo importante eran los valores y el ADN, que se habían perdido. Como también se había perdido el entusiasmo de la gente que formaba parte de la compañía, y esto se nota porque ahora lo hemos vuelto a recuperar. Vuelve a ser una marca querida y valorada. Había que volver a ponerla en su sitio.

P. ¿Cómo se inyecta optimismo a una plantilla que ha vivido momentos tan dramáticos?

R. Resurge la fe una vez que se han puesto en marcha y adoptado una serie de medidas que sirven para insuflar optimismo a los empleados. El que haya conocido Caramelo sabe que hemos vuelto a nuestro camino, volvemos a los mismos argumentos que nos habían hecho ser una marca muy valorada y los adaptamos a la nueva situación. No hay detrás de nuestra estrategia medidas excepcionales, es una vuelta al rumbo inicial, a la calidad en sus prendas.

“Cada vez cosemos menos en Asia”

P. Antes comentaba que se habían perdido conceptos como la calidad y el diseño. El proceso de fabricación también influirá; ¿dónde confeccionan las prendas?

R. Fabricamos en España y Portugal y cada vez cosemos menos en Asia.

P. ¿A qué se debe? ¿Ha habido un abaratamiento de la mano de obra en España?

R. Se debe fundamentalmente a la velocidad de reacción, a que producir en lugares próximos permite más agilidad y capacidad de reacción. Asia tenía la ventaja del precio, pero ahora en España y Portugal cada vez se produce más barato; eso hace que los precios sean más asequibles.

P. ¿España es ahora un país competitivo?

R. Somos un país competitivo. Seguimos haciendo cosas en Asia porque hay un plantel de proveedores magnífico, pero en España se puede fabricar.

P. Al rescate de Caramelo entró en 2008 el empresario gallego Manuel Jove como accionista mayoritario.

R. Tener el respaldo de Inveravante es importante, pero la misión y la vocación de la empresa es ser rentable por sí misma.

P. ¿Qué hoja de ruta se han marcado?

R. Crecer prudentemente, conseguir presencia de mercado. Cerramos 15 tiendas y 60 corners en tiendas especializadas, y ahora tenemos que recuperar el terreno a base de crecimiento prudente. Eso sí, sin pausa. Pretendemos abrir cuatro tiendas por año, mirando muy bien dónde lo hacemo, sin que suponga ningún riesgo para la compañía.

P. ¿Han pensado en rebajar el precio de sus prendas?

R. La estrategia no pasa por el precio, sino por el valor del producto. Y tampoco pasa por una política promocional agresiva, sino por una relación estable con el cliente.