Entrevista a Didier Leroy, presidente de Toyota Motor Europe

“Toyota puede fabricar coches en Europa y ser rentable”

“Toyota puede fabricar coches en Europa y ser rentable”

Didier Leroy comenzó como presidente y consejero delegado de Toyota Motor Europe en 2010, justo en lo más grave de la crisis y cuando la compañía enfrentaba una severa reestructuración de su negocio y sus plantillas. Además, entre finales de 2009 y todo 2010, la compañía llamó a revisión a unos 16 millones de vehículos en todo el mundo por defectos en los pedales y otras piezas. Y por si no era suficiente, en marzo de 2011, el tsunami más grave de la historia de Japón se llevó por delante buena parte de la industria automovilística de la zona, de la que no se libró Toyota. La empresa superó los problemas y en 2012, recuperó el primer puesto en el mundo, liderazgo que en Europa aún no ostenta.
Pregunta. Toyota es el número uno en el mundo pero no en Europa. ¿No ansían este puesto?
respuesta. Nuestro presidente ha dicho en varias ocasiones que queremos ser el número 1 del mundo en ventas pero también para nuestros clientes y eso nos aplica a nosotros, no sólo porque lo diga nuestro jefe. ¡Por supuesto que nos importa ser el número uno! Pero no vamos a hacer locuras por conseguir el puesto.
Siempre hemos considerado que alcanzar el podio es el resultado de muchos factores: calidad, durabilidad, satisfacción del cliente, seguridad... Si como resultado de todos estos factores, somos el número uno, perfecto. Si no, no nos preocupa porque volveremos a estar ahí.
P. ¿Cuál es el objetivo, entonces?
r. Toyota ha vuelto a rentabilidades positivas en Europa y te puedo decir que en 2015 venderemos más coches que en 2014 y seremos más rentables, independientemente del tipo de cambio o de lo que pase en el mercado ruso.
Ser rentables es fundamental para nosotros. En el año fiscal 2012 (que cerramos en marzo de 2013) anunciamos un beneficio de 247 millones de euros para todo nuestro negocio en Europa. En el año fiscal 2013, tuvimos un beneficio de 434 millones de euros, un 75% más.
En el primer trimestre de este año, ya hemos incrementado nuestro beneficio un 106%, sin un impacto beneficioso del tipo cambiario y con un mercado ruso estancado. Las ventas, de hecho, han crecido un 4,7% en los nueve primeros meses. Hemos hecho una reforma tan profunda en nuestro modelo de negocio en los últimos años que ahora, cuando no hay un crecimiento específico en ningún mercado, obtenemos rendimiento, somos más competitivos y estamos mejor afianzados para el futuro.
P. ¿En qué basan su estrategia?
r. Tras el desplome de 2009 y 2010, hemos vuelto a crecer poco a poco en Europa. Hemos construido un modelo de negocio de crecimiento sostenible. Podríamos recortar costes, rentabilidad, llevarlo todo al mínimo pero no hay futuro en una estrategia como esa. Hemos realizado una reducción de costes pero además, nos hemos comprometido con el futuro de las 20.000 personas que trabajan en Toyota.
Producimos localmente para el mercado local. Este año, vamos a vender alrededor de 870.000 unidades en Europa. A cierre de año, produciremos 650.000 unidades en nuestras seis plantas europeas. Estamos usando un gran porcentaje de nuestra capacidad instalada y produciendo en Europa para el mercado europeo. En el futuro, vamos a seguir por este camino. Es posible ser rentable y fabricar en Europa.
P. Tienen seis plantas en Europa ¿No tienen problemas de sobrecapacidad, como sus competidores?
r. No tenemos sobrecapacidad. Hemos atravesado dificultades en el pasado pero las superamos. Si consideramos la capacidad de todos los fabricantes europeos (y nosotros somos un productor europeo, ¡cómo no vamos a serlo si ya hemos fabricado más de 9 millones de unidades en Europa!) vemos que hay sobrecapacidad pero ¿quién la ha creado? El mercado europeo cayó pero además, las compañías continuaron abriendo fábricas en países considerados low cost de Europa del Este y continuaron invirtiendo masivamente. Tenemos que ser justos. La sobrecapacidad no vino milagrosamente sólo porque el mercado se desplomó. No hago crítica de ellas, son sus decisiones pero no podemos quejarnos de que tenemos sobrecapacidad cuando la hemos creado nosotros mismos.
En Toyota, no tenemos el más mínimo riesgo de sufrir este problema porque decidimos no construir nuevas plantas sino maximizar y adaptar la capacidad existente para hacerla lo más competitiva posible.
P. ¿Prevén nuevas inversiones ahora?
r. En Francia, vamos a pasar de dos líneas de producción a tres incrementando la producción del Yaris en un 17% este año respecto del año pasado. En Turquía, queremos incrementar nuestra exportación desde esta fábrica a países muy interesantes como son los de Oriente Medio o el norte de África. Estamos estudiando si necesitaremos nuevas inversiones o sólo contratar más.
A mediados de 2016, vamos a comenzar la producción del RAV4 en nuestra planta de San Petesburgo (Rusia) para el mercado ruso, que ahora sólo fabricaba el Camry. Estamos localizando fabricación e incrementando la producción. Estos hechos auguran un brillante futuro para las plantas en Europa.

P. ¿Cómo está impactando en su negocio el conflicto entre Rusia y Ucrania?
R. El conflicto genera mucha incertidumbre para la economía mundial y europea y eso es malo para cualquier negocio. El mercado ucraniano es un desastre, ha caído cerca de un 70%. Pero en Rusia, que es nuestro mercado más grande, también estamos experimentando una grave caída. El año pasado se vendieron casi 2,9 millones de coches y este año, nuestra expectativa es que se quede 2,4 millones y en 2015, baje hasta 2,1 millones de vehículos. Pese a este desplome, podremos sobrevivir en este entorno.

P. El mercado europeo, por contra, registra cifras al alza. ¿Cómo evalúa esta recuperación? ¿Es frágil o será duradera?
RLa recuperación es frágil porque aún hay mucha incertidumbre relativa al mercado. Estimamos que el conjunto de las ventas en todos los países crecerá entre un 2% y un 3% en 2015 y 2016. Al mismo tiempo, nuestra previsión, que siempre es conservadora, es lograr cifras de recuperación en España e Italia y Reino Unido y una situación de ventas más estable en los mercados centrales como Francia o Alemania. Es una recuperación lenta, paso a paso. En España va más rápido pero el punto de partida era muy bajo. El mercado se desplomó en España y los crecimientos de doble dígito se producen sobre volúmenes muy bajos. Pero creo que España está en disposición de alcanzar el millón de unidades el año que viene.
P¿Cuáles son los modelos más prometedores para Toyota en los próximos años?
R El Yaris es sin duda el modelo clave para el éxito de Toyota en términos de volúmen. Tiene muy buenas perspectivas en Europa y vamos a incrementar su producción en Francia. Pero el Yaris estará acompañado por otros vehículos de los segmentos A, B y C que también son muy relevantes como el Aygo, el Auris o el Verso. Queremos ser también competitivos en el segmento D, con berlinas más grandes, pero estos segmentos son muy importantes para los clientes europeos. Todos estos modelos tienen su versión híbrida, que es una tecnología importantísima para nosotros. Ya tenemos siete millones de híbridos vendidos en el mundo aunque la próxima revolución tecnológica vendrá de la mano de la pila de hidrógeno.