El Foco

La irrupción de la banca online

En Europa, la banca minorista tan solo ha digitalizado entre el 20% y el 40% de sus procesos; el 90% de los bancos europeos invierten menos del 0,5% de su inversión total en digital. Como consecuencia, la oferta digital está poco desarrollada y, fundamentalmente, centrada en la realización de transacciones básicas.

Según revelan nuestros análisis, en los próximos cinco años es probable que más de las dos terceras partes de los clientes de banca sean digitales. De hecho, estos mismos usuarios ya son clientes activos en otros sectores.

Estimamos que la transformación digital es capaz de incrementar en un 30% los ingresos típicos de un banco minorista. También se espera que los bancos puedan reducir entre un 20% y un 25% su base de costes. En conjunto, la economía de un banco digital proporcionará un amplio abanico competitivo con respecto a un banco tradicional. Podría afirmarse que una transición adecuada a la banca digital es una cuestión de vida o muerte.

¿Por qué los bancos no ponen más empeño en ello? Una de las razones es que los directivos tienden a considerar la transformación digital desde una perspectiva limitada; normalmente, como funcionalidades de canal ofrecidas a clientes, tales como aplicaciones móviles o comparadores de productos online.

Por lo general, se ignoran todos los cambios que se han de producir en las herramientas online, los procesos internos, los datos y las competencias del personal para convertir todo esto en una propuesta coherente extremo a extremo. Como podrá corroborar cualquiera que haya estampado su firma en un documento hipotecario, la parte digital acaba rápido.

Algunos bancos hablan de riesgos y problemas de seguridad para justificar su lenta adaptación digital. Sin embargo, conviene comparar estas medidas de precaución con otros sectores. Las compañías aéreas, seguramente expuestas a riesgos aún mayores, en los últimos 10 años han automatizado prácticamente todos los aspectos de la experiencia del cliente sin poner en riesgo la seguridad y mejorando el servicio.

Nuestro análisis indica que la banca minorista que desee llevar a cabo una transformación digital plena puede obtener una mejora de ebitda de más del 40% en los próximos cinco años. Es más, casi dos tercios de este valor potencial se derivan del impacto de la irrupción digital en la base de costes y las provisiones, y no del aumento de beneficios. En especial, la automatización de procesos de contratación y servicing, así como la migración de la actividad de oficina hacia el canal digital acaparan la mayor parte del valor.

En la automatización, los bancos pueden obtener entre un 40% y un 90% de reducción de costes en una serie de procesos internos, mediante el uso de herramientas de flujo de trabajo y el autoservicio para los clientes y el personal.

Para aumentar ingresos, la banca debe buscar una gama más amplia de oportunidades, que incluye el marketing digital, la personalización de precios y paquetización, así como la integración de terceros, la distribución (adecuada) a través de agregadores y, por supuesto, el establecimiento de una oferta diferenciada de venta online y móvil.

A corto plazo, prevemos que los productos con un alto índice de rotación y menor duración, como las tarjetas, los préstamos y los pagos, sean los que más experimenten esta transformación digital.

El proceso de digitalización no tiene por qué suponer una inversión de millones de euros ni una convulsión del departamento de IT. De hecho, quizá ya se disponga de muchos de los elementos que se necesitan para explotar esta oportunidad.

Muchos bancos han desplegado herramientas de flujo de trabajo, prestación de servicios online, sistemas de reconocimiento de voz y otras tecnologías. Sin embargo, no se están usando de manera adecuada ni amplia. La banca puede generar unas mejoras de rendimiento importantes con unas inversiones específicas sorprendentemente pequeñas. Por ejemplo, con un mayor despliegue de herramientas como formularios electrónicos y sistemas de flujo de trabajo, que pueden implementarse relativamente rápido.

En algunas áreas, sin embargo, se requerirán unas inversiones más agresivas. Por tanto, es esencial centrarse en las procesos que son origen del mayor consumo de capacidad y aportan mayor retorno.

Ninguna tecnología será útil si no se abordan los problemas que el ámbito digital plantea a las personas. El éxito radica en plantear de nuevo un modelo de organización.

El ámbito digital se puede organizar de varias maneras. Algunos bancos nombran a un responsable digital, con responsabilidad directa sobre los resultados. Otros utilizan un modelo de centro de excelencia para desarrollar ofertas que se puedan adoptar y desplegar en las unidades de negocio. Ambos modelos pueden funcionar, aunque se deben aunar esfuerzos para reajustar incentivos.

Los bancos deben elegir los indicadores adecuados para medir el retorno de la digitalización. La banca debe establecer unas aspiraciones claras relativas al valor generado, prestando atención a la productividad, el coste unitario de los servicios y los tipos de conversión principales, y vinculándolos explícitamente a las inversiones digitales.

Finalmente, será necesaria una visión sobre qué papel juegan los trabajadores en la nueva realidad digital. La transformación digital hará algunas funciones redundantes, lo que muchos empleados verán como una amenaza. Sin embargo, también permitirá que muchos trabajadores aporten más valor, lo que generará nuevas y apasionantes oportunidades de desarrollo.

La estrategia no debe ser la de contratar nuevos talentos de sectores expertos en el ámbito digital para transformar el banco. En última instancia, la estrategia digital debe convertirse en una nueva competencia de gestión en toda la organización.

La digitalización cambiará el modelo de negocio tradicional de la banca minorista, en algunos casos de forma radical. La buena noticia es que a los que deseen sumarse a ella les esperan muchas alegrías. La mala noticia es que este cambio se va a producir sí o sí, aunque los bancos aún no estén preparados.

 Tunde Olanrewaju y Renato Faría  Mckinsey & Company