La diversidad en la empresa es productiva

Thinkstock

La integración de la diversidad en las empresas es un factor diferenciador en el actual entorno competitivo. Atraer y potenciar a personas de perfiles diversos dentro de las organizaciones aporta nuevas opciones y puntos de vista, innovación, soluciones creativas y conocimiento de las diversidades culturales y económicas de los mercados. El reto es cómo gestionar esa diversidad para que revierta en beneficio de las corporaciones.

Royal Bank of Scotland (RBS) y Talengo reunieron recientemente a responsables de diversidad de bancos internacionales en España para debatir sobre el impacto de la política de diversidad en los resultados de las compañías. Además del propio banco británico y de la consultora, participaron representantes de Barclays, BBVA, BNP Paribas, Citi e ING en un debate que estuvo conducido por la consulting managing director de Talengo, Vivian Acosta.

Los participantes coincidieron en la importancia de la gestión de la diversidad y en la singularidad que se da en España en cuanto al término diversidad. Frente a la realidad de otros países, donde existen importantes minorías, raciales, religiosas o culturales, en España existe una población más bien homogénea en cuanto a raza, cultura y religión y la diversidad se vuelca más en la necesidad de integrar a la mujer en el mercado laboral, en general, y en los puestos de responsabilidad en particular.

Juan Briz, que abrió la rueda de exposiciones sobre la situación de las entidades, explicó que en BNP Paribas no se hace discriminación a la hora de contratar y en la plantilla del banco francés existe paridad, 53% de hombres y 47% de mujeres. “Las deficiencias se notan en los puestos de más responsabilidad”, reconoció. Una situación que, con sus matices, resultó ser un rasgo común de las demás entidades, con particularidades en el caso de ING: “Sin una política específica de inclusión de género, hay más mujeres (62%) que hombres. Se ha dado de forma natural”, expuso Carmen Ferrero. “El ratio es igual en cuanto a altos cargos. Y en el comité de dirección la representación de la mujer es del 30%”.

El salto definitivo de la mujer a los puestos de responsabilidad en la empresa requiere acabar con las barreras que persisten. “En ocasiones, nosotras mismas nos ponemos limitaciones”, reconoció Elena Jori, de RBS. “Es necesario dar herramientas para ser más visibles”. Herramientas como las reuniones de networking o programas de sponsorship y de personal branding.

‘Clonización’ de las plantillas

Elena Jori también llamó la atención sobre lo que calificó de clonización de la plantilla. Todos han estudiado en tal o cual universidad, han completado másteres en una u otra escuela de negocios y completado sus estudios en el extranjero. El resultado, clones “que hacen a las organizaciones aburridas, con talento similar”, resaltó Jori. “La tendencia a la clonización es una cuestión de seguridad”, apuntó José Martín Huelves, de BBVA. “Es lo que se conoce como neuronas espejo, promocionar al que se parece a ti”, abundó Marta García Valenzuela, de Talengo.

Una de las herramientas para derribar barreras que se apuntó es el mentoring, dar la posibilidad a la mujer de acceder a cursos y programas de promoción. Aunque, como advirtió Beatriz Morilla, de Barclays, no se puede premiar a la mujer con programas de mentoring si luego no se la va a promocionar. “Programas sí, pero para que luego estén en los puestos de mando”, reclamó.

Finalmente se abordó el asunto de la flexibilidad laboral, un concepto más amplio, según se convino, que el de la mera conciliación. Flexibilidad para facilitar la movilidad geográfica que tiene, como señaló Vivian Acosta, un grave problema: la mujer y el hombre promocionan a un mismo nivel. “A la mujer hay que moverla antes, porque cuando llega al nivel del hombre ya es tarde, tiene hijos y responsabilidades familiares a las que no quiere renunciar”. Este distinto ritmo de promoción vale también, según indicó Beatriz Morilla, para el acceso a los cargos directivos. “Una mujer acostumbrada a los puestos de mando no va a ver inconveniente en compaginar familia y trabajo, o que su pareja viva en otro país”, aseguró.

Acabar con los sesgos inconscientes

Vivian Acosta, consulting managing director de Talengo, ilustró el debate con una exposición sobre el business case de la diversidad en las que ofreció cifras sorprendentes. En el mundo hay un 50% de hombres y un 50% de mujeres. Y las mujeres representan el 60% de los universitarios (solo el 7% de la población tiene titulación superior); el 45% del mercado de trabajo; el 22% de la dirección funcional; un 16% son consejeras, y un 5% son CEO.

Además, el 83% de las decisiones de compra son de las mujeres y estas crean opiniones: el 70% compra productos recomendados por otras mujeres. Asimismo, el 80% de las mejoras en el hogar las deciden ellas, así como el 51% de la compra de aparatos eléctricos.

Acosta resaltó que la creación de comités de diversidad mejora los ratios de esta. Porque es necesario revisar las políticas de gestión de talento. Hay que garantizar que son neutras, sin ningún sesgo, tampoco los denominados sesgos inconscientes. Hasta ahora se trabajaba con cuotas, pero estas provocan sesgos inconscientes. Cumplida la cuota, ya parece estar todo hecho, sin ir más allá.

“La diversidad impacta en el crecimiento pues las compañías cotizadas que cuentan con equipos diversos tienen mayor probabilidad de expandir su cuota de mercado (45%) y de abrir nuevos mercados (70%)”, explicó Acosta. El 60% de la productividad de una compañía está vinculado al talento. Porque, como recordó la directiva de Talengo, “el talento no tiene género”.