Tras la designación del nuevo presidente

Los retos de la cadena de grandes almacenes para ser líder en el siglo XXI

Traspaso de poderes, internacionalización, estabilidad financiera y comercio electrónico, desafíos para la dirección

Uno de los 88 centros que tiene El Corte Inglés.
Uno de los 88 centros que tiene El Corte Inglés.

La reunión celebrada ayer por el consejo de administración de El Corte Inglés en Madrid marca el inicio de una nueva etapa para el líder de la distribución en España. El grupo debe adaptarse a su posición financiera, a la fuerte competencia de otros grupos de distribución tanto nacionales como extranjeros, al menor gasto del consumidor registrado desde el inicio de la crisis, a las tendencias en el comercio electrónico... Y, como siempre, deberá tratar de adelantarse a los gustos del consumidor.

1.- Traspaso de poderes. Superar el vacío que deja en el grupo la figura de Isidoro Álvarez es el primer reto que afronta la nueva dirección del grupo. Álvarez fue un presidente comprometido con el día a día de la compañía, que de vez en cuando se dejaba caer por alguno de los grandes almacenes del grupo para ver en persona como se desarrollaba el negocio. Bajo la dirección de Álvarez El Corte Inglés acometió la compra de Galerías Preciados, creó nuevas unidades de negocio y situó los grandes almacenes del grupo por toda España.

2.- Internacionalización. La dirección de El Corte Inglés “espera dar el paso de la internacionalización en un tiempo razonable”, escribió Isidoro Álvarez en la última memoria de las cuentas del grupo, presentadas a finales del pasado mes de agosto. La compañía cuenta con 86 grandes tiendas en España y dos en Portugal (Lisboa y Oporto).

Precisamente el nuevo presidente de la empresa, Dimas Gimeno, trabajó en 2001 en la apertura del centro de El Corte Inglés en Lisboa y dirigió el centro que abrió el grupo en Oporto, en el año 2006, en el que invirtió 215 millones de euros. Hace por tanto más de ocho años de la última apertura de unos grandes almacenes del grupo en el exterior.

La caída del consumo en España y el hecho de que los grandes almacenes estén ya prácticamente en todas las grandes ciudades españolas, supone que ese modelo de gran superficie sólo podría replicarse en el extranjero.

 3.- Posición financiera. A mediados del pasado año El Corte Inglés inició una reorganización de sus finanzas que concluyó en noviembre, con la refinanciación de 4.909 millones de euros de deuda, una operación en la que participaron 27 entidades financieras.

En ese proceso el grupo procedió a la venta del 51% de su división financiera a Santander y efectuó la primera emisión de bonos de su historia, por valor de 600 millones de euros, en la Bolsa de Irlanda. También encargó a la tasadora Tinsa que una valoración de sus activos inmobiliarios que estimó en el entorno de los 18.000 millones de euros.

La dirección del grupo tendrá que velar ahora por mantener el cumplimiento de los ratios exigidos por la banca acreedora a la hora de acceder a la refinanciación de la deuda. El fichaje de Manuel Pizarro, expresidente de Endesa, el pasado mes de julio, como adjunto a la presidencia, parece obedecer a esa situación. Además tendrá que lograr recursos para financiar la posible expansión internacional del grupo.

4.- Comercio electrónico. El pasado año El Corte Inglés inició la venta por internet de sus artículos fuera de España, a través de la web www.elcorteingles.eu. En la actualidad el portal de la compañía es accesible desde Reino Unido, Irlanda, Francia y Holanda. La página de internet del grupo en España recibió el pasado año 155 millones de visitas y cuenta con 4,2 millones de usuarios registrados.

El grupo deberá potenciar su presencia online en otros países con mayor celeridad de la mostrada hasta ahora. La compañía es un referente comercial para los turistas extranjeros que visitan España y es lógico pensar que estos mismos clientes pudieran repetir compras en sus respectivos países en El Corte Inglés si pudieran hacerlo a través de internet.

5.- Competencia. Aunque en grandes almacenes continúa siendo el líder indiscutible en Europa, en algunos de los campos de actividad del grupo han surgido competidores. En textil, firmas como Zara o H&M acumulan cifras milmillonarias de negocio, mientras que Sfera, una de las apuestas del grupo por captar nueva clientela y competir con estas marcas, todavía queda lejos, a pesar de su aumento de ventas de un 21% en 2013. En cuanto a supermercados, cadenas españolas como Mercadona triunfan con un modelo de proximidad al usuario. Además, tendrá que responder a la entrada de nuevas modalidades en la distribución de alimentación de firmas extranjeras como Dealz o Costco con políticas agresivas de precios.

La competencia también llega desde el creciente mercado de la compra online con plataformas como Amazon que ofrecen los mismos productos que se pueden adquirir en los centros de el grupo, pero con la comodidad de hacerlo desde casa. Una expansión de su web deberá contemplar también a estos competidores.

6.- Política laboral. El Corte Inglés es una de las principales empresas en cuanto a plantilla del país. Suma 93.300 trabajadores, de los cuales 83.128 son a tiempo completo. Dos de cada tres trabajan en la división de grandes almacenes. Pero el nuevo presidente del grupo afronta los próximos años con un personal algo envejecido. La media de edad de sus empleados supera los 41 años. El 10% de los trabajadores tiene más de 55 años, el doble de los menores de 25. Una de cada cuatro personas que trabaja en El Corte Inglés acumula más de 20 años en la compañía. La compañía hace gala de contar con un 94% de los empleados con contratos fijos.

La compañía ofreció durante 2013 a sus trabajadores de mayor edad la posibilidad de jubilaciones parciales. Además, modificó el sistema de incentivos de ventas con el que intenta incrementar la motivación individual y la optimización de su personal.

7.- Crisis en el consumo. El consumo de los hogares lleva seis años sucesivos de caídas. Lo que ha obligado a El Corte Inglés a adaptarse a la bajada del comercio minorista. El año pasado las ventas del grupo cayeron un 1,8%, algo menos que el conjunto del mercado que fue del 3,9%. Sin embargo, la compañía se muestra confiada en una recuperación continuada del consumo que lleva apreciando desde el último trimestre de 2013. Isidoro Álvarez en su última aparición pública en la presentación de las cuentas del pasado curso fiscal afirmó que ya se estaba notando “una evolución favorable de esta variable”.

La compañía tendrá, además, que observar los cambios fiscales en el mercado. El FMI afirmaba antes del verano que España tendría que acabar subiendo más tramos del IVA al 21%, algo que impactariía de forma negativa en una compañía claramente centrada en el consumo de los hogares.

8.- Negocio de proximidad. El mercado de la distribución tiende a nuevos formatos de proximidad frente a otros como los hipermercados. Algunas empresas de la competencia han sabido amoldarse a ello mientras que El Corte Inglés ha comenzado en los últimos meses a adaptarse. El grupo ha apostado por las marcas Supercor y Supercor Exprés, fusionándolas con la desaparecida Opencor.

La compañía tendrá que amoldarse a las marcas ya presentes en el mercado con una política de precios a la baja y una mejora de la rentabilidad. El año pasado fue el primero en que Supercor dio beneficios, en concreto 3,7 millones de euros.

Esta firma cuenta con 203 establecimientos, aprovechando los que tenía Opencor hasta su inclusión en la sociedad de Supercor. Madrid, Andalucía y Cataluña son las comunidades con mayor presencia de este comercio. Tendrá que optimizar la red comercial con la que cuenta e incluso ampliarla para llegar a nuevos usuarios y así hacer frente a los competidores en este nicho de mercado.

9.- Nuevos hábitos de consumo. El descenso de la capacidad adquisitiva de los hogares ha hecho que se modifiquen los hábitos del consumo en España. Esto se ha notado en campos como la distribución. Las compras mensuales en hipermercados han sido sustituidas por las semanales en el supermercado de proximidad. Esto afectó a Hipercor que tuvo una caída en sus ventas del 8,1%. Siendo la tercera marca del grupo en cuanto a ingresos, sus escuetos beneficios solo suponen un 4,17% del total. A pesar de ello, la empresa sigue confiando en la marca del triángulo azul potenciando procesos de mejora de la gestión y de revisión continua de los precios.

No es la única firma afectada por estos cambios, por lo que El Corte Inglés tendrá que continuar con la reordenación y reformulación de cada una de ellas, enfocándose mejor al nuevo contexto de consumo como ya ha hecho con algunas de sus marcas como Bricor, adaptándolas a los centros Hipercor o El Corte Inglés, en lugar de situarse fuera de los núcleos urbanos y que le ha supuesto una mejora de las ventas en la tienda de bricolaje.

Deberá, además, trazar líneas de actuación con el objetivo de atraer a un público más joven que tiende a optar por otras marcas como ya está intentando impulsar con la firma de ropa y complementos Sfera. La compañía apuesta por esta firma en la que invirtió en 2013 para modernizarla.