Director general de Merck
Rogelio Ambrosi: “La crisis hace aprender a los líderes”

Rogelio Ambrosi: “La crisis hace aprender a los líderes”

"Los ejecutivos tienden a copiar los estilos de dirección de los jefes de la empresa”

Rogelio Ambrosi (Ciudad de México, 1967) tiene un concepto del liderazgo basado en el respeto, la visión y el ejemplo. Muchas de estas cualidades las aprendió de su padre, que le enseñó “a tratar a todas las personas por igual, tanto si eran presidente de la República como un jardinero”. Y también de los retos profesionales que ha tenido que liderar: su primera dirección general en México con Abbot o ser el primer director general no alemán en América Latina con su actual compañía.

Pregunta. ¿Cómo interpreta el liderazgo?
Respuesta. Liderazgo es la capacidad que tiene una persona de influir en otros para conseguir metas o bienestar comunes. Las cualidades de un líder son: capacidad de escucha, empatía, adaptación, flexibilidad y cierta tendencia al riesgo.

P. Fue director general en Abbot México con solo 37 años, ¿cuál ha sido su mayor reto?
R. He tenido varios retos grandes, algunos de ellos durante la crisis aquí en España, pero el más grande fue una negociación que hicimos en México, entre el Gobierno y mil familias que vivían en unos predios invadidos. Esto nos llevó años y mucha paciencia, se tomaron riesgos y al final se logró hacer el proyecto.

P. Ha tenido desafíos profesionales muy complejos. ¿El buen líder se hace?
R. Yo creo que los líderes nacen, muchas de las cualidades son innatas, lo que sí estoy convencido es que se puede ser mejor o peor líder, dependiendo de qué experiencias se tengan, qué formación se le haya dado y la necesidad de mostrarse como líder, no siempre se da la oportunidad. De esta forma, la formación es importante para desarrollarlas, pero más la oportunidad de vivir en distintas culturas, diferentes retos, siempre tratando de llegar a ese punto en común que después facilita el camino.

P. ¿En qué modelo de líder cree?
R. Mi modelo de líder es muy sencillo, establecer qué se quiere, definir el cómo y trabajar en equipo con la gente, en un ambiente de respeto y de empatía, tomando algunos riesgos por el camino. Si lo tuviera que titular, diría que es un liderazgo de cercanía.

P. Es difícil definirse líder...
R. Me considero un líder en el sentido que tengo claro el lugar a dónde debemos llegar, el cómo lo haremos y después busco y hago equipo con gente que ambiciona los mismos ideales. En la vida a veces eres líder y en otras ocasiones sigues a algún otro.

P. Aunque hay un estilo de liderazgo propio de cada organización.
R. En mi experiencia, los ejecutivos dentro de las empresas tienden a copiar los estilos de los jefes, así que yo sí creo que se puede dar un estilo de liderazgo por empresa. No estoy de acuerdo en que suceda, pero así lo percibo yo.

P. Algunos se quejan de la crisis solo en sentido negativo mientras que otros buscan la oportunidad.
R. La crisis vino bien, nos sacudió un poco, nos dejó ver nuevas oportunidades y en lo personal me hizo aprender mucho. A veces pensamos que estamos preparados para todo y estos momentos nos regresan a la realidad. Repito, creo que nos vino bien, pero espero no se repita en muchos años.

P. ¿Cree en la puerta giratoria y la aplicación de buenas prácticas del management privado al público y a la inversa?                                                                                                                         R. Entre el liderazgo en el sector privado y en el sector público solo se podrán hacer comparaciones cuando en ambos se hayan definido claramente las metas a cumplir, pero estas deben ser metas comunes y en lo posible no muy políticas, esto es lo que hace más difícil aún el liderazgo en la gestión pública.