¿Es rentable la inteligencia competitiva?

El retorno sobre la inversión (ROI), [(beneficio — inversión) / inversión] x 100, se convierte muchas veces en la única arma para reconocer el valor de ciertas iniciativas.

Hay decisores que siguen sintiéndose confortables exclusivamente dentro de los paradigmas clásicos de gestión empresarial y les cuesta evaluar la conveniencia de proyectos cuyos resultados no se miden de una manera estrictamente económico-financiera. Pero recordemos el valor, a veces 10 o 20 veces superior al valor de sus activos físicos/financieros, que los mercados bursátiles confieren a empresas sobre todo de los sectores tecnológicos y de conocimiento. Así que la frase: “No se gestiona lo que no se mide” es cierta pero con muchos matices, dependiendo del sector.

Gestionar de manera eficaz la información sobre el entorno competitivo en las empresas es cada día más crucial para sobrevivir en estos mercados cambiantes, globales y complejos. Pero gestionarla de manera eficiente es imperante para que además de sobrevivir se conserven las fuerzas para avanzar.

Vivimos en tiempos en los que si las empresas no crean y consolidan sus ventajas competitivas, o no se esmeran en producir de manera eficiente, desembocarán en una pendiente que inevitable y tristemente las llevarán al cierre, a la bancarrota.

Hace un par de años empecé a trabajar sobre la definición de un modelo para calcular el ROI de la inteligencia competitiva (IC), para encontrar el nexo comunicativo y metodológico con aquellos decisores que suelen promover solo los proyectos que les aportaban claros beneficios económicos.

En estos tiempos, si las empresas no crean ventajas competitivas, desembocarán a la bancarrota

Según Baruch Lev, los activos intangibles son “aquellos que pueden generar valor en el futuro, pero que, sin embargo, no tienen un cuerpo físico o financiero”. ¿Cuáles son los productos por excelencia de la IC? Son informes analíticos, con conclusiones, alternativas de actuación, escenarios de previsibles respuestas y cambios de los factores externos a la empresa, estimación de impactos y consecuencias, con recomendaciones rigurosamente argumentadas para actuar de una u otra manera. ¿Qué coste le pondríamos a esos informes? ¿Y qué parte de los futuros beneficios le atribuiríamos? Respondiéndolas, ya tendríamos asegurado el cálculo del ROI de la IC.

Pero todo esto es válido en teoría. En la vida real de las empresas es válido aquello que se puede operativizar y ejecutar, posibilitando su medición, seguimiento, control y mejora.

El beneficio puede ser obtenido, previsible, atribuible y atribuido. En el contexto de la IC hablaremos de beneficio atribuible.

El modelo que he desarrollado, el Quantitative IC-ROI Model, propone un mecanismo de evaluación cuantitativa del ROI de la IC.

La inversión es medible a través de los costes en herramientas, aplicaciones, sistemas que dan soporte a la IC; servicio de consultoría, estudios de mercado, encuestas; y personal dedicado a la IC.

Los beneficios del uso de la IC en la empresa son de dos tipos. Los beneficios tangibles son: reducción de costes, generación de ingresos, reducción del customer churn (tasa de pérdida de clientes), aumentar los ingresos medios por usuario, reducir el tiempo para determinadas actividades, reducir el riesgo de nuestras inversiones; aumentar el ratio de captación de clientes; incrementar la productividad con información más inmediata, oportuna y precisa.

Los beneficios intangibles y estratégicos son: expandir el conocimiento sobre el entorno competitivo a más empleados, con lo cual sus decisiones se tornan más certeras y rápidas; detectar tendencias latentes y aprovecharlas en nuestro beneficio; identificar oportunidades emergentes de negocio, debilidades y posibles respuestas de la competencia para ajustar nuestras políticas comerciales y de producto; optimizar nuestras acciones de marketing.

Para valorar los beneficios atribuibles a la IC, propongo el siguiente esquema:

1. Identificamos los componentes de la IC que se toman en consideración para una decisión.
2. Asignamos valor monetario a cada componente de la IC (en consenso con las áreas internas usuarias de IC). El valor monetario se expresaría a través de aumento de ingresos previsible y atribuible y reducción de gasto, previsible y atribuible.
3. Calculamos los beneficios tangibles atribuibles a cada componente.
4. Identificamos, igualmente, los beneficios intangibles.
5. Determinamos el impacto, en porcentaje, de la IC en los resultados de venta.

Los componentes potenciales de IC para el cálculo del ROI, representados cada uno en una escala ordinal de valores, son: la percepción de anticipación; el grado de certeza en la toma de decisión; el nivel de entendimiento del problema analizado; la identificación de señales emergentes y de oportunidad novedosa; la utilidad para reducir amenazas; la prevención de pérdida de posicionamiento, y el ahorro de tiempo para decidir.

Es necesario establecer criterios de medición precisos antes de aplicar la inteligencia competitiva

Una cosa está clara: es necesario establecer criterios de medición precisos antes del comienzo de la aplicación de la IC. La cuantificación de los beneficios atribuibles a la IC, así como las escalas ordinales de los componentes de IC, se deben acordar por consenso entre la unidad de IC y las áreas usuarias de sus servicios.

Recomiendo empezar la aplicación de este modelo en decisiones de elevada envergadura para la empresa. Después del servicio de IC proporcionado, y en un plazo previamente acordado, se realiza la evaluación de los beneficios atribuibles al mismo y la evaluación ponderada de la inversión que suponía su aseguramiento. Y tendríamos todo para calcular su ROI.

El cálculo del ROI de IC será un acuerdo específico en cada empresa. Este modelo pretende servir únicamente de guía metodológica. La maestría de su aplicación se reflejará en el rigor y flexibilidad que la unidad de IC posea para demostrar el valor, claramente indudable a mi entender, que añade a la salvación y crecimiento del negocio.

No obstante, los beneficios intangibles o blandos son los que deberían ser vistos y reconocidos de manera convincente por los propios usuarios de la IC en la empresa. Si no existe este convencimiento en los usuarios de la IC y los que ostentan el poder político-empresarial en las organizaciones, siempre será insuficiente la fuerza y solidez que aporte cualquier método cuantitativo de calcular el ROI de la IC. La situación empresarial es compleja, pero existen soluciones. La IC es una de ellas.

Sonia Gogova ha sido jefa de la Primera Unidad de Inteligencia Competitiva en Telefónica España de 1997 a 2006 y es directora de SolucionesICAp.