¿Qué Administración Pública necesita la España post-crisis?

El sector público español supone el 46% del PIB nacional y cuenta con tres millones de trabajadores, tres veces más que los supermercados americanos Wal-Mart, que facturan un total de 400.000 millones de dólares. Pero mientras que esta firma cuenta con un equipo directivo al uso y dispone de un plan estratégico para lograr vencer a sus competidores, los grandes colosos que forman las administraciones públicas de la mayoría de los países de nuestro entorno siguen manejándose con criterios de gestión antiguos que necesitan una renovación profunda.

Desde el estallido de la crisis subprime en Estados Unidos en 2007 y la caída de Lehman Brother en septiembre de 2008, España se encuentra inmersa en una de las peores crisis de su historia y en la que resulta vital plantearse qué tipo de administración pública necesitamos para afrontar el futuro de una forma más competitiva.

Un país con tres voces, la estatal, la autonómica y la local, requiere unos patrones de gestión mucho más eficaces y más acordes a los retos que necesita afrontar.

¿Pero cuáles son esos retos? Una vez se supere el fantasma de la crisis económica que azota a Europa, y que parece que en estos momentos amenaza a Italia; se estabilice Europa, resolviendo el problema con Ucrania, todos los países del Viejo Continente deberían plantearse una misma meta en pro del bien común; conseguir una administración pública eficiente, con procesos de evaluación permanente y una gestión mucho más racional.

El tiempo en el que abundaban los recursos para invertir en carreteras, aeropuertos y red ferroviaria ha terminado. Ahora, y seguramente que por mucho tiempo, ya no habrá dinero para todo. Se impone, por tanto, un nuevo modelo.

Con el lema ‘una competencia, una administración’, el Estado debería hilar fino para evitar duplicidades

Si los países, y en concreto España, quieren disminuir la presión fiscal para los ciudadanos, los gobiernos no tendrán más remedio que ser eficientes. Siempre y cuando no suponga una drástica reducción de los servicios y las políticas sociales a los que estamos acostumbrados los ciudadanos.

Resulta necesario plantearse una estrategia como haría cualquier empresa que se precie. Para ello, hay que preguntarse qué modelo de Estado de Bienestar queremos y qué posibilidades tenemos para construirlo y mantenerlo.

Los gobiernos y los ciudadanos debemos reflexionar sobre qué es lo que deseamos y podemos afrontar económicamente. Si queremos más servicios esto implica obligatoriamente mayores impuestos; o por el contrario, si queremos menos fiscalidad tendríamos que disponer de menos servicios públicos. Ésta es la gran cuestión.

En la España post-crisis, donde no es cuestionable el Estado de las Autonomías ni la necesidad y conveniencia de las administraciones locales, por mucho que algunas hayan decidido fusionarse como los casos que se han dado en Galicia, resulta vital, ahora más que nunca, realizar un análisis certero de las necesidades de los ciudadanos y de quienes deben asumir dichas competencias.

Con el lema “una competencia, una administración”, el Estado debería hilar fino para evitar duplicidades innecesarias y afrontar tal reto con mucha valentía, especialmente la pérdida de empleo que se pudiera producir en este proceso de eliminación de competencias.

Tras la crisis, España necesita ser competitiva y demostrar a los aliados europeos que puede compararse con otras economías, pero para convencerles, España requiere una gestión más moderna, transparente y estilizada.

Para ello hay que mirar a nuestro entorno y observar ejemplos concretos que podrían servirnos para cambiar este modelo. La figura del manager en los ayuntamientos de Estados Unidos, que pervive independientemente de quien gane las elecciones, puede convertirse en un referente a imitar en España potenciando la figura del directivo público.

Una democracia más participativa y racional sería más conveniente también para los políticos

La gerencia profesionalizada requiere de una formación distinta al ámbito político y aunque en España hoy en día se puede estudiar el Grado de Gestión en Administración Pública todavía existe un gran campo para la formación en Gestión Publica, y persisten las reticencias en contratar a profesionales cuando no tienen filiación política.

Pero no es lo único. En mi trabajo diario con altos directivos empresariales compruebo que los planes estratégicos que guían las organizaciones empresariales pueden ser también una buena hoja de ruta para alcaldes, concejales, presidentes de comunidades autónomas, consejeros e incluso para ministros y secretarios de Estado.

Una prueba la tenemos en el alcalde de Móstoles, Daniel Ortiz, que desde 2012 lleva inmerso en la ardua tarea de dotar a su ciudad de una estrategia para convertirla en referente del corredor sur de Madrid. Diez años es el desafío que se ha marcado, con la total convicción de que este modelo debe pervivir independientemente del signo político que lo haya puesto en marcha.

Próximamente publicaré una obra, en la que trato de contar los pasos necesarios para que el equipo directivo de España, su plan estratégico y hasta su plantilla se involucren para conseguir una Administración Pública española más eficiente y competitiva. También abordo qué puede aprender un directivo privado del liderazgo público.

También presto especial atención a buenas prácticas como el caso de Móstoles, por ser uno de los primeros que se han implantado en España y que dispone, no sólo de una estrategia, sino de una política de evaluación de procesos sistematizada en un cuadro de mando en el que se valora cada objetivo y su nivel de cumplimiento.

Este sistema de mandos, que ha sido desarrollado en colaboración con la Universidad Rey Juan Carlos, está permitiendo conocer al alcalde y a todo su equipo, de forma online, el grado de cumplimiento de cada una de las variables, algo que resulta tremendamente complejo teniendo en cuenta que el plan consta de 27 líneas estratégicas, 75 objetivos y 223 indicadores. Este desarrollo, que ya ha suscitado gran interés por parte de la comunidad internacional, podría trasladarse también a otros municipios de España.

Se demostraría de este modo que una democracia más participativa, donde la opinión de todos sea tomada en cuenta, y más racional, donde no sólo se propongan iniciativas sino que se mida su nivel de cumplimiento es conveniente no únicamente para los ciudadanos sino también para los políticos. Para ayudarles a recuperar esa credibilidad perdida, que muchos achacan al descrédito, pero que hubiera sido sólida con una gestión más profesional.

Antonio Núñez Martín es socio de la firma de headhunters Parangon Partners y presidente de la Asociación de Alumni de Harvard Kennedy School.