Entrevista a Willie Walsh, consejero delegado de IAG
Willie Walsh, consejero delegado de IAG
Willie Walsh, consejero delegado de IAG

“Los comentarios políticos dañan la evolución de Iberia”

British Airways sigue expandiendo su red. Crece en Asia y sus resultados son positivos. De ahí que las comparaciones con Iberia, con la que está integrada en el holding IAG, se hayan desatado por las dificultades de la española. El propio ministro de Industria, José Manuel Soria, insiste en que es una “evidencia empírica” que Iberia merma mientras su hermana británica se desarrolla. Eso sí, las últimas declaraciones del representante del Gobierno matizan que la dirección está haciendo un buen trabajo para encauzar a la compañía hacia los beneficios.

Días atrás, el consejero delegado de la aerolínea, Luis Gallego, concedía a este periódico su primera entrevista para remarcar que la compañía no tiene futuro sin ajuste y que los males de Barajas y el turismo español tienen escasa relación con cualquier decisión tomada en los órganos de decisión de IAG. Ahora es el consejero delegado de IAG, Willie Walsh, quien atiende en la ciudad china de Chengdhu a CincoDías y otros dos medios españoles. Pide moderación al Gobierno en sus manifestaciones y reafirma que Iberia tiene futuro.

Pregunta. Representantes del Ejecutivo español creen que Iberia ha salido perjudicada tras la fusión con British. ¿Volvería a integrar ambas compañías?

Respuesta. Sí, lo haría. En Gran Bretaña nunca he oído a un político decir que fue una mala fusión. Solo se oye entre los españoles. Uno de los grandes problemas que no esperábamos ha sido el económicos en España, que ha sufrido mucho más de lo que pensábamos. Y eso ha tenido un gran impacto en la evolución de Iberia, especialmente en el mercado doméstico. El otro problema ha sido el enfoque político y los comentarios. No entiendo por qué se hacen, porque la situación de Iberia no es resultado de la fusión. IAG no tiene que ver con la crisis de España e IAG no tiene influencia en la subida de tasas, que también ha sido dañina. Los políticos no entienden del todo lo que le ha estado pasando a Iberia ni lo importante que es su reestructuración. British e Iberia son socios naturales por los mercados que tienen y hemos generado sinergias de gran valor para nuestros accionistas y para las aerolíneas.

P. ¿A qué responden estos comentarios?

R. No sé. No conozco a ningún político español. Una vez pedí entrevistarme con Ana Pastor, pero estaba muy ocupada. Nunca me lo han explicado, veo lo que aparece en los periódicos. Iberia estaría en una posición muy delicada si no fuese parte de IAG. La fusión ha aportado sinergias, valor y protección financiera.

P. ¿Se siente maltratado por el Gobierno español?

R. No hago negocios para complacer a los políticos. No cambian lo que estamos haciendo. Creo que los comentarios están dañando la evolución comercial de Iberia. Si están interesados en una evolución de la compañía estaría bien que hiciesen comentarios positivos sobre ella.

P. Si mañana se dieran las condiciones para que Iberia pudiera crecer, ¿en qué dirección lo haría?

R. Es imposible saberlo porque no tenemos la base de costes. Para hacer una Iberia competitiva a largo plazo se tendrán que producir cambios. La oportunidad es muy grande. La situación económica acabará superándose en algún momento y lo que tenemos que conseguir es que la compañía sea competitiva cuando eso suceda. Lo bueno de ser parte de IAG es que hemos asegurado opciones de aviones que harán crecer a Iberia si el entorno económico es bueno, si la estructura de costes es buena, si la productividad y las tasas son aceptables. Hay muchos condicionantes.

Pero nuestro reto inicial era que Iberia dejase de perder dinero. Estaba consumiendo tanta caja que si no hubiésemos tomado medidas inminentes habríamos acabado con los recursos de la empresa. El segundo objetivo era empezar a generar efectivo. Y el tercero es tener una base de costes y unas condiciones laborales que permitan invertir en nuevos aviones. Aún queda mucho. Iberia no es rentable y necesitamos que vuelva a dar cierto nivel de beneficio.

P. ¿Está satisfecho con la evolución del Plan de Transformación?

R. El laudo marca que hasta 2015 no saldrán todos los empleados. Seguimos teniendo más gente de la que necesitamos para la cantidad de vuelos que operamos. El laudo no es exactamente lo que queríamos, pero nos permite el primer objetivo: dejar de quemar tanta caja. Luis Gallego está haciendo un trabajo fantástico. El equipo directivo es excelente. Han hecho grandes progresos, pero queda mucho. Gallego ha traído un nuevo enfoque y está determinado a que Iberia tenga éxito.

P. ¿Qué plazos hay marcados para la compra de aviones?

R. Iberia podrá tener aviones cuando esté preparada. Pasa mucho tiempo entre que pides un avión y lo tienes, pero hemos asegurado opciones y tendrá los aviones que quiera. Eso sí, antes hemos de conseguir todos los cambios necesarios en Iberia. Tenemos opciones para 2015, 2016, 2017… Hay mucha flexibilidad y oportunidades para la compañía.

P. ¿Iberia es reflejo de lo que pasa en España?

R. Hace un par de años estaba claro que España afrontaba un entorno muy difícil. La situación de Iberia era sintomática. Las reestructuraciones siempre son difíciles. No solo en Iberia. Todas las empresas en España han tenido que ajustarse, pero Iberia afronta más competencia que el resto, tanto interna como externa. El entorno económico va a ser aún complicado y las empresas que no se ajusten se quedarán fuera.

P. ¿Qué le parece el concepto de españolidad para una empresa como esta?

R. Iberia es una marca española. Lo reconocemos, así como su valor. Somos afortunados por tener marcas españolas fuertes, muy reconocidas. Pero el hecho de ser española no te garantiza nada. Tener esa identidad significa que tienes una gran marca asociada a España, generalmente de forma muy positiva. Iberia es la marca premium en Latinoamérica. Pero tienes que ser eficiente. No puedes existir solo por ser española. Por supuesto, queremos mantener ese concepto, igual que British Airways es una gran referencia en Norteamérica.

P. La T4 de Barajas, donde opera Iberia, está en su nivel más bajo…

R. No es culpa de Iberia. Easyjet se ha ido de Madrid. Ryanair ha reducido su capacidad. Los negocios en Madrid se han reducido y las tasas aeroportuarias han crecido. Madrid tiene un enfoque más empresarial que Barcelona. La T4 es fantástica, pero no te garantiza el éxito. Hay muchos aeropuertos en España sin pasajeros y tener un aeropuerto no tiene sentido si no hay gente que quiera viajar desde ahí. Y es lo que está pasando: hay menos público dispuesto a viajar porque la economía es más débil, hay más paro, las empresas son más frágiles que antes. Hay una clara correlación entre la evolución de los aeropuertos y de la economía. El número de gente dispuesta a pagar por viajar se ha reducido.

P. ¿Qué medidas tomaría para que Madrid recuperara atractivo?

R. Sigue siendo atractivo, pero no puedes subir las tasas en plena crisis. Eso te quita gente dispuesta a viajar. Es inevitable que haya menos demanda para utilizar el aeropuerto.

P. Se firmó un acuerdo para que las tasas crezcan a menor ritmo…

R. Las tasas crecerán. Nunca había oído antes el concepto de que crecerán menos. Eso pondrá más presión, los billetes subirán de precio, habrá menos clientes. Tiene que haber un equilibrio. En una crisis económica, subir las tasas tiene un impacto negativo. Cuanto más las subas, menos y menos gente viajará.

P. Y en el caso de Vueling, ¿cuáles son los próximos pasos?

R. Crecer en otras bases fuera de España: París, Alemania, Italia… Hay oportunidades para desarrollarse fuera. Y es por eso por lo que nos resulta atractiva.

P. Aena saldrá a Bolsa el año que viene, ¿cree que para un inversor sería una opción atractiva?

R. La perspectiva a largo plazo es positiva. A corto plazo, no estoy seguro. No tengo duda de que las condiciones económicas en España mejorarán y será un país abierto a la inversión. Siempre será atractivo para el turismo y tiene excelentes infraestructuras. España tiene que hacer lo de Iberia: reestructurarse para ser competitiva y crecer de forma sensata.

P. Los pilotos de Iberia creen que no tienen más privilegios que los de British...

R. No tiene sentido fijarse en las políticas de British. Tienen que mirarse a sí mismos y a la competencia que tienen en España. ¿Tienen más privilegios que los de Air Europa? ¿Que los de Easyjet? La mayor competencia que afronta Iberia viene de Air Europa. En lugar de mirar a British, ¿están fijándose en Air Europa? Pues ahí es donde deberían mirar.

P. Air Europa abre nuevas líneas en Latinoamérica, ¿teme que cuando Iberia pueda volver a crecer en ese mercado sea demasiado tarde?

R. Habrá que ver. Si ellos creen que pueden ser rentables en mercados donde Iberia perdía dinero, solo hay que desearles buena suerte. Iberia estaba perdiendo en las rutas que cerramos por nuestra base de costes. No habría habido mucha más diferencia si hubiese sido gratis aterrizar en esos aeropuertos. Tenemos que reconocer que afrontamos más competencia, pero por eso tenemos que cambiar, ser atractivos para nuestros clientes y ganar dinero ante competidores muy agresivos, en España y también en Latinoamérica.

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