Desayunos Cinco Días

Externalizar va más alla del simple ahorro de costes

Además de economizar, el outsourcing debe lograr una mejora de la competitividad

Implicar al proveedor de los objetivos de la compañía es básico para el éxito de la externalización

De izquierda a derecha: Juan Manuel Robles (Arsys); David Sastre (Seur); Jorge Álvarez (Adecco Outsourcing); Fernando Cogollos (Northgate); Ángel Díaz (IE); y Tais Iglesias (Alain Afflelou).  Pablo Monge.
De izquierda a derecha: Juan Manuel Robles (Arsys); David Sastre (Seur); Jorge Álvarez (Adecco Outsourcing); Fernando Cogollos (Northgate); Ángel Díaz (IE); y Tais Iglesias (Alain Afflelou). Pablo Monge.

Por qué, cuándo, cómo y, sobre todo, qué servicios debe externalizar una empresa para mejorar su funcionamiento y competitividad? Esta actividad conocida en el sector empresarial como outsourcing consiste en encargar parte de la organización de una compañía a un tercero especializado en las labores que se quieran subcontratar.

Un grupo de expertos en ofrecer y contratar este tipo de servicios en los sectores que más los utilizan (recursos humanos, tecnología e internet, comercio, transporte y renting), invitados por CincoDías en colaboración con Adecco Outsourcing responde aquí a estas preguntas y analiza la situación de esta actividad en la crisis, así como sus retos de futuro. “Hay que tener claro que el outsourcing no puede ser una moda;debe aportar valor y no solo ahorro de costes”, avanza el consejero delegado de la empresa de renting de vehículos Northgate España, Fernando Cogollos.

Con este arranque, en el coloquio surgen enseguida algunos casos de empresas que externalizaron servicios y ahora están volviendo a incluirlos en su organización vertical. U otras situaciones concretas como la de Telefónica que hace años externalizó y, además, deslocalizó en el extranjero varios de sus call center y ahora los ha vuelto a traer a España;y sigue negociando nuevos procesos inversos, años después de haberlos llevado a otros países. “Si sólo basas el outsourcing en ahorro de costes te equivocas y eso te suele obligar a dar marcha atrás”, insiste Tais Iglesias, directora de Recursos Humanos de Alain Afflelou. “La clave es tener muy claros los objetivos que quieres conseguir con la externalización”, precisa esta directiva.

Así, el experto del mundo académico, Ángel Díaz, profesor y director del programa doctoral del Instituto de Empresa (IE) considera que hay “razones excelentes para hacer outsourcing como la reducción de costes;la especialización de los proveedores, la posibilidad de que la empresa focalice todos sus esfuerzos en su actividad medular; y la flexibilidad en general, porque siempre es más fácil cambiar un socio de negocio que reformar una estructura empresarial de integración vertical”.

Así, una vez constatadas todas las ventajas de la externalización, y una vez se ha tomado la decisión de encargar a un tercero una parte organizativa, es tan importante saber qué se subcontrata como la manera de hacerlo. “Cuando uno busca un socio para un proyecto de outsourcing hay que buscar muy bien a ese compañero de viaje, porque te debe ayudar a hacer una transformación interna”, asegura Juan Manuel Robles, Director de Arsys Cloud Solutions. De hecho, en el campo concreto de la externalización de las actividades tecnológicas a la que se dedica esta compañía, “con la velocidad a la que se mueven las cosas en este área, cuando piensa en proyectos pluriauales, uno puede quedar fuera de juego si ha confundido el outsourcing con una mera subcontratación”, añade Robles.

Para el Director comercial de Adecco Outsourcing, Jorge Álvarez, el proveedor de outsourcing “tienen que adquirir también compromisos vinculados a objetivos”.

Contratar a un socio

Esta idea de considerar a la empresa con la que externalizas una actividad como un socio más de la compañía e implicarle en los objetivos del objeto del negocio es también compartida por la mayoría de los expertos que participaron en el coloquio. Es más, para Robles “se debe dar un cierto grado de libertad en las condiciones del contrato con el proveedor del servicio que se subcontrate, porque de lo contrario se le limita mucho la posibilidad de dar ventajas competitivas”.

Aunque Fernando Cogollos considera que pese a dicha libertad, “los resultados de la colaboración deben ser medibles, porque lo contrario te resta capacidad de reacción”. Además, critica que muchas empresas recurran al ousourcing “para que otro haga las cosas que la compañía hace mal; y eso es un peligro muy grande porque se pierde el control, y puede ser de un área básica para la empresa”.

Esto lleva a los expertos a otra idea compartida: qué actividades se pueden externalizar y cuales no. Según el profesor del IE, Ángel Díaz “hay casos que no es bueno hacer outsourcing, ya que las empresas tienen que tener muy claro cuales son sus actividades medulares (o core activities) y no subcontratarlas”. En este sentido, pone como ejemplo la empresa Zara a la que un grado importante de integración vertical con escasa externalización –aunque también participa de ella en el transporte, por ejemplo– “le ha permitido una reactividad frente al mercado que no podría encontrar por vía del outsourcing”.

Asimismo cita el caso de los móviles HTC, que fabrica todos los teléfonos de nueva creación en una fábrica a al lado de su centro de desarrollo, para evitar el espionaje industrial;mientras que sí encarga a terceras compañías la fabricación de sus productos ya maduros.

A modo de conclusión, el director corporativo de Planificación Estratégica de Seur, David Sastre, resume que empresas como la suya dedicada al transporte, deben preservar de la subcotratación sus procesos nucleares, los que les diferencian de la competencia. Estos no se deben externalizar. En segundo lugar, hay que determinar el momento adecuado para recurrir al outsourcing;y se pregunta si hay que hacerlo cuando los productos están ya maduros y se han impregnado de la cultura de la compañía o habría que sacarlos al mercado del outsourcing pronto. Y respecto a los motivos, Sastre opina que las razones pueden ser tan diversas como las compañías:“en unos casos compras músculo; en otros, cabeza; otras veces compras oportunidad; y otras tiempo”.

La crisis como oportunidad

Dicho todo esto, los expertos debatieron sobre cuál está siendo el impacto de la crisis en el desarrollo del sector del outsourcing. Y ven más ventajas que inconvenientes en este punto.

En el caso del sector de la externalización del área de recursos humanos, donde trabaja Adecco, Jorge Álvarez, asegura que su compañía vive “una relativa normalidad, manteniendo los ratios de negocio y un comportamiento razonable respecto al resto de negocios de la compañía”, centrada en el empleo temporal. De hecho, el profesor Ángel Díaz indica que, en los últimos tiempos, a pesar de la crisis, se ha detectado un importante aumento de la externalización en sectores como manufacturas, logística, IT o recursos humanos.

Robles (Arsys) ofrece otra visión. En su caso, cree que la crisis ha sido “un auténtico catalizador” para el outsourcing. Sobre todo porque ha facilitado “un efecto democratizador” ya que en el pasado las grandes corporaciones han podido hacer inversiones muy potentes en IT y hacer de ello una ventaja muy competitiva; y “ahora a través del outsourcing puedes poner al servicio de una start up, de una compañía mediana, jugadores especialistas que te igualan tu capacidad competitiva con las grandes en ese terreno”.

El futuro pasa por el área comercial y las pymes

Recurrir a un proceso de outsourcing para gestionar la parte administrativa o de recursos humanos, tecnológica, o logística es algo que ya está muy asumido por las empresas. Sin embargo hay otras áreas que aún no están abiertas a la externalización, bien porque son procesos más nucleares de la compañía o simplemente por falta de cultura empresarial.

“Las empresas con marcado carácter comercial –explica Jorge Álvarez, director comercial de Adecco Outsourcing– están jugando el partido en el punto de venta, porque los clientes llegan ahí sin tener decidido qué quieren comprar”. Por ello, asegura que influir en ese momento es muy difícil y las empresas tienden a no fiarse de un tercero para hacer ese trabajo.

Un ejemplo lo da la directora de Recursos Humanos de Alain Afflelou, Tais Iglesias:“La venta en tienda es el 90% de nuestra fuerza y, a día de hoy, nunca se externalizaría”. De ahí que el outsourcing comercial esté aún muy poco evolucionado y en un proceso de madurez. “Aún pasarán varios años antes de que las empresas recurran al outsourcing comercial como parte de su estrategia” añade Álvarez. Aunque ya está empezando a utilizarse por algunos sectores como el farmacéutico o las grandes empresas de distribución comercial.

Otro de los retos que ven los expertos para la subcontratación de los procesos organizativos es su capacidad de llegar a las pymes. “A día de hoy todos tenemos claro que para empresas de cierto tamaño el outsourcing es muy aprovechable y les mejora mucho la producitividad pero llegar las pequeñas y medianas está es aún muy incipiente”, precisa Jorge Álvarez, quien demanda que las Administraciones Públicas faciliten este acceso.

Finalmente, David Sastre destaca que es una opción en la crisis cuando “no puedo invertir porque no me prestan dinero, y en su lugar compro el servicio”. Y Cogollos plantea el outsourcing ahora como “una probatina” que permite no utilizr recursos propios. “La externalización como prueba de negocio”, concluye.

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