Reinventarse o sucumbir a la crisis
El modelo de negocio de la empresa española está sufriendo una transformación sin precedentes, ya que la caída de consumo ha hecho que las compañías cambien su actitud hacia el mercado, no esperan, que la solución venga de fuera, sino que son ellas las que se adaptan a la nueva situación de mercado.
En la actualidad, existen numerosos ejemplos en la empresa española de una fuerte evolución de sus modelos de negocio, modelos que están marcando la diferencia para capear y crecer en la coyuntura actual. Prosegur ha sido capaz de crecer mediante un modelo de negocio que les dirige hacia una estrategia de especialización, crecimiento de negocio, internacionalización e innovación. Es ejemplo de implantación "sin complejos" del modelo global. De hecho, recientemente, entró en tres nuevos mercados: Alemania, India y Singapur. Actualmente, es la empresa española más global de soluciones de seguridad integrales presente en 15 mercados.
No sólo se puede crecer a través de la expansión internacional, sino identificando nuevos canales de negocio que aporten valor, como es el caso de Zara.com. Por su afán constante de anticiparse a las tendencias, supo estar a tiempo en el canal online, pero no solo por captación de volumen sino como un verdadero canal de venta de valor añadido e integrado con el canal tradicional. Esta capacidad de reinventarse constantemente supuso que Zara.com duplicará las previsiones de ventas el primer año de su lanzamiento.
Otro caso a destacar es SEUR, que ha creado un producto específico para toda la nueva oleada de negocios online de e-commerce que ha generado el mercado. Para llegar a este punto, SEUR tuvo que pararse a pensar hace más de cinco años cuáles serían las demandas de las empresas en el futuro e ir preparándose para sacarlas al mercado. Hoy día, el envió de e-commerce supone más de la mitad del negocio de SEUR.
Otro ejemplo de esta mejora continua, es el caso de Vibo Viajes (antigua Viajes Iberia), que ha sabido sacar provecho de su experiencia consolidada en el sector de turismo de Iberia Viajes y aportar al cliente una experiencia única de compra. Sólo entrando en la agencia de viajes percibes algo distinto de la competencia. Ha conseguido que su ADN corporativo esté impregnado en cada uno de sus empleados y ellos son los principales embajadores de su modo de hacer viajes.
A pesar de la situación que estamos viviendo, hay esperanza. En España, siguen existiendo modelos de negocio muy sólidos que se reinventan constantemente. Existen casos reales como los comentados con anterioridad que son modelo a seguir para otros. Esta actitud de mejora constante, de plantearse si el modelo funciona o no, de estar dispuesto a cambiar es lo que va hacer que entre todos salgamos reforzados de esta situación.
Necesitamos empresas que no se paralicen: hay que pensar que la peor situación es no hacer nada, y que otros han podido salir y ser creativos ante las dificultades. Pero lo que hay que hacer es parar para pensar y, si otros han podido, ¿por qué no puedo?
Necesitamos en España más empresas con una actitud abierta y autocrítica que estén dispuestas a no esperar que el negocio llame a la puerta, sino que sean ellos los que lo busquen. La clave del éxito de estas empresas no está solo en pensar a cinco años vista, sino en tener un Modelo de negocio robusto en lo esencial y adaptable en todo lo demás, que dirija los esfuerzos de la compañía (independientemente de la coyuntura) hacia un posicionamiento claro, el crecimiento, la innovación y los valores comunes. Está comprobado que las empresas de éxito son las que se cuestionan permanentemente su modelo de negocio. Las que analizan en profundidad su marco estratégico, su oferta de valor, la percepción de sus clientes, los canales para llegar al cliente, estructura, procesos. Las que miden el grado de implantación del modelo de negocio en el equipo. Las que determinan si el modelo de negocio es diferenciador en el mercado. Las que detectan nuevas oportunidades en el mercado. Las que están alertas de las posibles amenazas para paliarlas o convertirlas en oportunidades. Las que establecen un sistema que permite seguir los KPI's clave para cada dimensión del modelo. Y sobre todo, las que tienen un equipo directivo con la suficiente capacidad de autocrítica y visión para cuestionarse permanentemente el modelo.
Daniel Cordón es socio director de Development Systems