El desenfoque de Kodak
El fin del negocio de los carretes, un cambio de estrategia tardío y la falta de perspectiva para entender el fenómeno digital explican la bancarrota de la empresa estadounidense.
-¿Podemos crear una cámara con estos sensores?
Steven Sasson, ingeniero de Eastman Kodak, tenía 24 años cuando su supervisor le hizo esta pregunta. El invento estaba preparado diez meses más tarde. Pesaba cuatro kilos, tomaba imágenes de 0,01 megapíxeles en blanco y negro y necesitaba hasta 23 segundos para capturar una toma. Diciembre de 1975: era la primera cámara digital de la historia. También el principio del derrumbe de una de las compañías estadounidenses más importantes del mundo.
En 1976, Kodak dominaba el 90% del mercado de EE UU de los carretes y el 85% del de las cámaras. Era una de las marcas más conocidas del mundo. Un icono de color amarillo y eslogan inteligente ("Usted aprieta el botón. Nosotros hacemos el resto") que formaba parte de la cultura popular de Occidente. Llegó a tener 145.000 empleados. 35 años después, la compañía que fundó George Eastman en 1892 está en bancarrota. Arrastra una deuda de 6.750 millones de dólares (unos 5.252 millones de euros), en su mayoría en obligaciones en concepto de pensiones, y su plantilla se ha reducido a 19.000 trabajadores. Lleva desde 2007 sin tener beneficios. Una caída en picado. Ha perdido el 99,5% de su valor en Bolsa desde su máximo histórico, en febrero de 1997, antes del auge de la cámara sin carrete.
Los analistas coinciden en que la empresa tardó demasiado en adaptarse al mundo digital una vez que la venta de películas menguó a mediados de la década pasada. Desde que su ingeniero diseñó la primera cámara de este tipo hasta que la firma comercializó una pasaron 18 años. "Tenían la idea, pero no fueron a la velocidad necesaria. Les faltó agilidad", resume Ricardo Pérez, profesor de Sistemas de Información y Estrategia del Instituto Empresa.
El negocio de Kodak, que dirige el español Antonio Pérez, era el revelado. Vendía cámaras baratas, desechables y de plástico, para impulsar la comercialización de carretes, productos químicos y papel fotográfico. Ahí estaban los grandes márgenes. Por eso, cuando en 1979 los directivos de la empresa recibieron un informe del ejecutivo Larry Matteson, se vieron en una encrucijada. El empleado proponía apostar por la tecnología digital que, según pronosticaba, acabaría con la analógica y dominaría el mercado de masas en 2010. En la práctica esta estrategia suponía admitir que el negocio que les había enriquecido, el de los carretes y la impresión, no tenía futuro.
"Los directivos que estaban arriba habían llegado con las normas del negocio anterior y eran los que hasta ese momento habían hecho las reglas", explica el profesor del Instituto Empresa Ricardo Pérez. "Pero el juego había cambiado. Nadie pensó que el cambio iba a ser tan rápido, que la cultura de las 24 fotografías (las que caben en una película) se iba a acabar. En tres años, los carretes pasaron de ser algo normal a convertirse en algo viejo. Ya pocos revelan sus imágenes. Posiblemente los menores de 25 años no lo hayan hecho nunca".
Primer golpe
La empresa americana recibió el primer golpe en su propia casa. Fujifilm logró patrocinar los Juegos Olímpicos de Los Ángeles 84 e introducirse, gracias a precios más competitivos, en el principal mercado de su rival. La compañía japonesa también fue más rápida. A mediados de la década de los ochenta, sus responsables se dieron cuenta de que la situación iba cambiar. Había que apretar para sacar los últimos beneficios a los carretes, preparar el salto digital y diseñar otras líneas de negocio. Se apostó por los cosméticos, las pantallas LCD, las fotocopiadoras...
Como recuerda un artículo de la revista The Economist, Kodak intentó hacer lo mismo en las mismas fechas, pero fue más lenta. "Ese es el riesgo si eres líder", retoma el profesor. "Es fácil convertirse en un elefante en un sector en el que los modelos de negocio cambian muy rápido. La velocidad de adopción de nuevas tecnologías ha aumentado. Los jóvenes están más dispuestos a probar".
Pérez pone dos ejemplos que confirman la volatilidad del mercado tecnológico: Nokia, que ha pasado en cinco años de controlar el sector móvil a tener pérdidas: y Blackberry, que se ha derrumbado en Bolsa un 9,11% tras nombrar consejero delegado. "Las caídas son cada vez más rápidas porque los cambios son más rápidos", resume el experto. Con tanta competencia, la rapidez es una "obligación".
Kodak acumuló fracasos. Intentó aprovechar los conocimientos químicos de sus investigadores para introducirse en la industria farmacéutica. No funcionó. Expandió su actividad en los mercados emergentes tras pensar que millones de chinos se conformarían con los carretes a pesar del avance digital. Otro error. Apostó en la última década por máquinas de revelado que recordaban a los cajeros automáticos y que permitían al consumidor elegir las fotografías y los retoques. Incluso, ofreció a finales del siglo XX una plataforma que permitía subir y compartir fotografías en la Red. Lo que podía haber sido Facebook acabó en intento.
Los clientes ya no necesitaban a Kodak. Podían tomar las fotografías con una cámara que no tenían por qué ser del fabricante estadounidense, editarlas en el ordenador y compartirlas con sus amigos en cualquier red social. "Antes, cobraban por la mayoría de las fotos que se tomaban en el mundo", recuerda Josep Valor, profesor de Sistemas de Información de la escuela de negocios IESE. "Pero de repente el modelo de negocio cambió radicalmente. Ya no había fungible. No podía cobrar por cada carrete. Aunque se hubiera dedicado a hacer una cámara de calidad, ¿qué márgenes habría tenido comparados a los de antes, cuando se le pagaba por cada foto? Además, se abrió el campo a nuevos jugadores. Los activos relevantes volvieron a ser las ópticas: Nikon, Canon, Olympus... Y no la película".
Tras seis años seguidos de pérdidas, Kodak suspendió pagos la semana pasada para reestructurar su deuda y ganar tiempo para vender sus patentes, estimadas en unos 2.300 millones de euros -el valor de mercado de la compañía es de unos 384 millones de euros tras un desplome en Bolsa del 90% en 2011-. El crédito de 739 millones de euros de Citigroup le permite tomar aire. "La supervivencia pasa por aprovechar el préstamo, redimensionar su plantilla y centrarse en tres o cuatro líneas de negocio rentables", concluye Roberto Zarza, profesor asociado de Dirección Financiera de la Universidad de Navarra. "A corto y medio plazo, podemos decir que Kodak nunca volverá ser lo mismo salvo que desarrollen algo muy innovador". Como hizo el joven Sasson, con aquellas fotos de 0,01 megapíxeles.
