El día después de las fusiones financieras
Un responsable de una entidad inmersa en uno de los procesos de concentración que hoy se multiplican en el sistema financiero español explica que los acuerdos de fusión entre entidades implican una clara complejidad en tanto que conseguir aunar voluntades e intereses dispersos en un único proyecto. Y que lo más laborioso es el proceso de integración iniciado a continuación de los acuerdos de fusión, pues se trata de definir y unificar procesos, equipos diversos, canales de comunicación, tecnología; pero sobre todo se trata de conciliar las distintas culturas y filosofías de trabajo, que se encuentran muy arraigadas en cada una de las estructuras que son objeto de unión.
En cualquier caso, hoy en día no se puede entender cualquier tipo de proceso de integración sin la necesaria e imprescindible solución tecnológica de información (TI) que, además de favorecer e impulsar la comunicación multicanal con los clientes, debe constituir una plataforma que otorgue el soporte necesario de los nuevos modelos de negocio a los que se encuentran abocados.
Es aquí donde las empresas de servicios de externalización de tecnología y procesos (outsourcing operacional) tienen el reto de servir de punto de apoyo y guía en la planificación, así como de puesta en marcha de este tipo de procesos; orientando y participando activamente con las entidades en la consecución de cada una de las fases que se ejecutan.
Como diría mi interlocutor financiero, "la época en la que la actividad consultora respondía a la mera elaboración de un plan de diseño y cronograma de puesta en marcha de un proceso de negocio, está agotada". Hoy se buscan soluciones prácticas, a la medida de la realidad de cada entidad, bajo una perspectiva de eficacia en su consecución, de eficiencia en sus resultados y de calidad en cuanto a la percepción de toda la organización. Dicho de otra manera, el modelo resultante debe responder de forma satisfactoria a las necesidades demandadas, tanto por los servicios centrales, como por la red de oficinas, siempre en consonancia con las decisiones estratégicas establecidas y que responden al nuevo entorno al que la crisis económica nos está llevando.
La externalización no es solo una decisión motivada de un presupuesto financiero para reducir costes. Es algo más. Hay que definir los límites y el alcance de los procesos externalizables, siendo lo más amplios posible. Todo lo que no sean decisiones de negocio y estrategias bancarias deben dejarse a profesionales del sector servicios, posibilitando que toda la estructura organizativa de las nuevas entidades salidas de la fusión dediquen su tiempo a dar valor a la empresa como banco.
Y hay que exigir a este nuevo perfil de sociedades de outsourcing una capacidad suficiente para implementar los nuevos procesos de manera rápida y eficiente; con una clara vocación en la anticipación a las necesidades de planificación y reingeniería que demande cada nueva situación que aparezca.
Es un error consagrar la inmutabilidad de los modelos de negocio. Bien al contrario: Las entidades, como cualquier otra empresa con vocación innovadora, están en la obligación de revisar de forma continuada su modelo de negocio y deben estar acompañadas por empresas de servicio que sean capaces de evolucionar con ellas hacia una gestión más eficaz y eficiente, sobre las bases de la confianza y un conocimiento de la operativa.
Otro aspecto fundamental, como garantía del éxito de la actividad de externalización, viene dado por la capacidad de involucrarse en la realidad de cada entidad financiera, aportando buenas dosis de creatividad junto con la absoluta implicación en su implementación y puesta en marcha, participando y formando parte del engranaje futuro de estas nuevas empresas financieras. Por ello es importante que en esta fase de encuentro entre los diferentes directivos de las cajas que están conformando estos nuevos bancos, exista una participación activa de estas empresas externas de BPO y no esperar al final, ya que es el momento oportuno para ir transfiriendo conocimiento y evitar diseñar departamentos y funciones inútiles en el futuro.
En definitiva, se ha abierto una carrera de fondo en la que el sector financiero debe lograr una reestructuración acorde a las nuevas demandas del mercado y del regulador; corrigiendo los errores del pasado y generando una necesaria confianza que constituya el motor de la recuperación socioeconómica. Para conseguirlo es imprescindible una rápida adecuación de su actividad bajo unos parámetros de eficiencia y calidad en sus estructuras organizativas y actividad diarias, que contribuyan a una modernización eficiente y de calidad del servicio financiero.
Rafael Andrés Soler. Consejero delegado de UGH España, UGH México y Proyecta Inmo Broker