¿De verdad Telefónica va tan mal en España?
España no tiene el encanto de Reino Unido ni el sabor a aventura de Brasil, pero es el lugar donde cada euro que ingresa Telefónica se rentabiliza más.
Latinoamérica es el modelo a seguir, el motor de los resultados de Telefónica, la joya de la corona que está salvando a la operadora. Europa da el toque de glamour; todos quieren ser O2, con la creatividad comercial de la filial en Reino Unido, su libertad, su capacidad de encandilar a los clientes y el respeto a su marca, y con la recuperación en Alemania como ejemplo de la manera en que se debe levantar un negocio.
España es el patito feo y la República Checa, también. Dos filiales donde las noticias negativas se repiten trimestre tras trimestre, donde captar clientes se hace un mundo, donde los ingresos solo saben hacer una cosa: caer.
¿Es real esa imagen de Telefónica? No del todo. Con el permiso de Venezuela (donde todo parecido de las cifras financieras con la realidad es pura coincidencia y donde la incapacidad de repatriar los fondos hace vanos todos los esfuerzos) y Uruguay (una de las filiales más pequeñas; 58 millones de ingresos en el primer trimestre), España y la República Checa son las participadas más rentables de Telefónica.
Por mucho que haya caído, el margen de Ebitda en España es del 44%, según las cuentas del primer trimestre, y el de Cesky Telecom, del 41,3%. El laureado Brasil se queda en un respetable 35,8% y el glamuroso Reino Unido baja hasta el 27,3%.
¿Dónde compensa más cada euro que se ingresa? La respuesta es evidente, como una renovada fábula de la cigarra y la hormiga donde lo importante no es tanto lo que entra, sino lo que se queda.
Amenaza hacia el futuro
Pero precisamente esa rentabilidad es la que puede estar sentenciando a Telefónica España. La operadora depende demasiado de la caja que se genera en territorio nacional, de los fondos patrios, de su máquina local de hacer dinero. Y no quiere prescindir de ello.
Por eso su política comercial es contenida, con descuentos para captar clientes, pero un precio oficial para la base mucho más elevado que la competencia. Por eso no se atreve a dar el salto de modelo definitivo que requiere el nuevo escenario tecnológico y se conforma con dar pasitos hacia él, por eso lo fía todo a recortar los gastos (no en los sueldos y primas a los directivos), a prejubilar empleados.
"Telefónica tiene una insosteniblemente alta cuota de mercado en móvil y en banda ancha y cobra unos precios insosteniblemente altos en los dos mercados", decía el banco de inversión Citi hace menos de cuatro meses. Y ante eso solo hay dos salidas, añadía: bajar precios y enfrentarse a la caída de ingresos o perder clientes y reducir ingresos igualmente.
En lugar del win-win de los consultores, Telefónica se enfrenta a un lose-lose donde pierde haga lo que haga. Y la culpa de eso no hay que buscarla en la situación económica nacional ni en mejores o peores ofertas comerciales.
Pérdida de cuota
Al igual que la cuota de mercado de Telefónica en móvil se ajustó hace años cuando Vodafone dio carpetazo a sus luchas internas de accionistas y se dedicó a competir, ahora toca sufrir por la entrada en el mercado de decenas de operadores virtuales que juegan al bajo coste. En banda ancha, lo único que ha pasado es que el ajuste se retrasó. Debió producirse hace años, pero los clientes no comenzaron a desertar de Telefónica hasta que la crisis les hizo mirar hacia fuera en busca de ahorros y se vio que había vida también en el exterior.
La tendencia, decía Citi, es imparable. Los clientes son cada vez más infieles y Telefónica tiene los pies atados para competir con empresas más pequeñas, más ágiles, donde las ofertas que no funcionan se cambian por otras al día siguiente de haberse lanzado. Y que no dependen tanto de su rentabilidad nacional. Y mientras el exmonopolio peleaba con ellas, Google y Apple se colaban por la escuadra.
Telefónica tiene otras capacidades que sus rivales no tienen, como es su fortaleza financiera, su capacidad tecnológica y de inversión, su cartera de millones de clientes que conservar y a los que convencer para que gasten más, su potencial en innovación y sus recursos para desarrollar servicios de valor añadido. Ahí puede marcar la diferencia, pero, claro, eso cuesta dinero.
