La fusión Iberia-British, primer paso al futuro
Vázquez y Walsh se conjuran para que la integración en una nueva cultura empresarial sea realidad desde el primer día de vida de IAG.
Willie Walsh, desde el lunes consejero delegado de IAG, mete en cajas sus pertenencias en su antiguo despacho para mudarse a final de mes a la nueva sede del holding que dirigirá la fusión de British Airways (BA) e Iberia, localizada muy cerca de su oficina actual en Heathrow. El aterrizaje en las Bolsas de Madrid y Londres de la gran operación de integración aérea hispano británica ya tiene consecuencias en el día a día de British ... y de Iberia.
El presidente de IAG, Antonio Vázquez, notará menos el cambio pero no porque vaya a relajarse. Su vida será un ir y venir de Madrid a Londres, igual que durante el último año y medio.
Walsh y Vázquez han coincidido en recientes declaraciones al señalar que paso definitivo de la fusión Iberia-British con la cotización de las nuevas acciones de IAG el lunes "no es el final de ningún proceso, sino el primer paso hacia el futuro".
Nada será igual en las dos aerolíneas a partir de ahora. Y para mostrar la voluntad de integración los 100 primeros ejecutivos de ambas aerolíneas llevan semanas visitando a sus homólogos en la compañía fusionada para "empaparse de su cultura". Es una manera de "empotrar" el destino de ambas empresas, según definen fuentes de Iberia.
Para los británicos, el matrimonio British-Iberia tiene una lectura positiva. Según la cadena BBC "abrirá BA a un mercado en crecimiento como el latinoamericano". El director ejecutivo de British Airways y, a la vez, consejero delegado de IAG, Willie Walsh, resaltaba el pasado noviembre que el espacio disponible en Barajas es una "gran oportunidad para British cuando las pistas de Heathrow están llenas y no queda espacio para nuevos vuelos". Walsh añadió que "esto subraya la diferencia de actitud entre el gobierno británico y el español. El segundo reconoce el valor de la aviación en su economía". Financial Times, que había incluido a British Airways entre las 10 compañías británicas que se enfrentaban a un año crítico en 2010, hizo a final del ejercicio un balance relativamente positivo. "Aunque no lo parezca, el pasado año ha sido mucho mejor que 2009". El diario económico asegura que "no hay que subestimar a Walsh" ya que ha salido victorioso de la mayoría de las batallas que tenía que pelear en 2010. Le quedan por delante doce meses de retos, esta vez al timón de dos compañías: la octogenaria British Airways y la neonata IAG.
Movimientos
Tras meses de burocracia, reuniones y papeleos, los hechos desvelan en Londres que la fusión está aterrizando en la realidad. Para una compañía con más de 80 años de historia como BA la readaptación a esta nueva personalidad de empresa bipolar constituye un gran reto. Desde que empezó 2011 dos altos cargos de British han anunciado su marcha a causa de los cambios estructurales derivados de la fusión. Son Paul Colby y Tony McCarthy.
El primero es un histórico de la compañía que ha dirigido durante diez años el departamento de informática. Creó la web BA.com y logró reducir en un tercio su gasto en tecnologías de la información. El pasado 13 de enero emitió una declaración escrita en que decía que "no hay un rol apropiado" para él en IAG y que prefiere marcharse. Colby ya está fuera de la empresa pero en los últimos meses ha trabajado en la reinvención de las tecnologías de la información para la nueva compañía. No ha querido desvelar por donde volarán las rutas virtuales de IAG porque sería "un anuncio demasiado prematuro".
El segundo en anunciar su marcha es Tony McCarthy, el Jefe de Recursos Humanos. Está en British Airways desde 2007 y dejará la aerolínea en primavera. Ha sido uno de los personajes clave en la disputa de British con su tripulación de cabina que promete no darle descanso hasta su último día en el puesto.
Antonio Vázquez, con una trayectoria de año y medio al frente de Iberia, ya ha hecho dos remodelaciones en la aerolínea española con el objetivo de adaptar su estructura a la fusión con British. Si en el Reino Unido han terminado por aceptar que la boda con Iberia es un "buen negocio para British", en España todavía muchos analistas se preguntan cómo es posible que tan solo 18 meses la nueva dirección de Iberia, no solo ha logrado dar la vuelta al balance de pérdidas de 2009, sino que además ha sido capaz de llevar adelante "una fusión entre iguales" que parecía condenada a enquistarse como un eterno proyecto.
Vázquez ha puesto en orden a un equipo directivo en muy buena medida heredado de la etapa de su antecesor, Fernando Conte. Pero también ha logrado convencer a los trabajadores de la compañía de la necesidad de aceptar alguna de sus propuestas, que sin duda eran difíciles de digerir. Entre ellas, la más compleja es el proyecto de creación de una nueva aerolínea de bajo coste con el fin de hacer competitivos los tráficos de corto y medio radio entre Europa y el hub de la compañía en el aeropuerto de Madrid-Barajas. Los trabajadores de tierra de Iberia y el colectivo de tripulantes de cabina (TCP) ya han dado su visto bueno al proyecto con la condición de que la nueva compañía se haga dentro del escalafón y la estructura de la matriz, aunque con costes más bajos. Se hace de rogar el visto bueno del difícil colectivo de pilotos organizados en el poderoso sindicato Sepla.
Walsh, por su parte, tiene los deberes aún por hacer. La amarga pelea que mantiene con los tripulantes de cabina de pasajeros de British ha costado 150 millones de libras (177,6 millones de euros) por los 22 días de huelga que el sindicato Unite promovió en 2010. Resuelto el problema del agujero de 4.440 millones de euros en los planes de pensiones de la plantilla de la aerolínea, éste conflicto es la herencia envenenada que la británica aporta a la fusión.
Los sindicatos saben que tienen en ella un poderoso elemento de presión y el pasado viernes apoyaron de forma mayoritaria una nueva huelga que, sin tener todavía fecha fija, es una cruel bienvenida al estreno de la cotización de IAG este próximo lunes.
"Lograr sinergias es el mejor dividendo"
Antonio Vázquez, el presidente de IAG y de Iberia, se deja interrogar sobre el inminente desenlace de la fusión de Iberia y British durante la feria del turismo Fitur, celebrada esta semana en Madrid. Acerca de las perspectivas de integración con American Airlines señala que "primero tenemos que nacer y echar a andar". Pero de inmediato reconoce que "miramos el mundo entero. La fusión se hace con voluntad de ser un punto de partida, no de llegada. Así lo hemos dicho desde el principio. A partir de ahora se analizará dónde, con quién y cómo nos juntaremos. Podría ser a través de alianzas, de adquisiciones, o por participaciones accionariales".Vázquez asegura que para IAG la prioridad a partir del lunes es "alcanzar la velocidad de crucero. Que empiece a funcionar, que arranquen los sistemas de reporting, que se pongan en marcha los proyectos de sinergias". Hacer efectivas las sinergias prometidas es el mayor compromiso que ha adquirido frente a los accionistas. "Es la mejor manera de crear valor".Antonio Vázquez solo acepta ejercer las responsabilidades que le corresponden y elude una pregunta sobre las reiteradas huelgas de la tripulación de cabina de British. "Cada compañía se incorpora a la fusión con su historia. Cada una tendrá que resolver sus problemas, porque ambas se mantienen como tales".Un portavoz oficial de British en Londres coincide con Vázquez. ¿Qué ofrece IAG a los inversores? ¿Cómo se va a compensar la falta de compromiso de pago de dividendo?. Responde que "la unión de BA e Iberia en IAG logrará sinergias anuales de 400 millones de euros desde el quinto año después de la fusión. Además, IAG está en una buena posición para tomar ventaja de su solidez dentro de la industria de la aviación. La fusión es el comienzo de la consolidación de IAG, no el final".Por su parte, el consejero delgado de Iberia, Rafael Sánchez Lozano, en una entrevista concedida a una publicación interna de British, aborda el problema de la integración de las "culturas" de ambas compañías."A primera vista -asegura-, se podría pensar que hay grandes diferencias entre Iberia y British Airways pero, si las comparas más detenidamente, las diferencias no son tan grandes. Ambas tienen una historia similar (fueron públicas muchos años antes de su privatización), ambas nos enfrentamos a los mismos problemas, y nuestros principales objetivos también son los mismos: rentabilidad y la satisfacción del cliente. Además, llevamos ya 10 años trabajando juntas así que nos conocemos muy bien y hemos aprendido a entendernos los unos a los otros. La fusión se ha diseñado para preservar ambas marcas y también nuestras diferencias culturales. En Iberia tenemos mucho que aprender de British Airways, y estoy seguro de que nuestros colegas de British Airways también pueden aprender mucho de cómo se hacen las cosas en Iberia".